某市通信规划设计院是一家具有甲级资质的设计单位，建院20多年来，形成了特别看重员工资历的文化，也曾经创造过辉煌的业绩。在设计院里，员工对组织具有很高的忠诚度，很少有人离职。最近几年，在激烈的市场竞争中，设计院在技术和服务等方面相对滞后，在几次大的竞标中落败，老客户投诉率增加，业绩逐年下降。去年初，竞选上来的刘院长在单位改制之际，借助外部咨询专家的力量对设计院进行了如下变革。 首先，对组织结构进行了调整，将核心业务重组，合并为三个设计所和一个咨询部；其次，打破了资历制，制定出以员工绩效为标准的薪酬制度，重奖有突出贡献者；第三，营造出良好的氛围，鼓励员工进行技术革新和服务创新，并设立了院长信箱和创新奖；第四，完成了设计院的VI设计(VI，即企业形象视觉识别系统，包括设计院的名称标志,招牌与旗帜,办公用品,衣着制服,纪念物等)。经过一年多的运行，组织变革已初见成效。

根据上述描述，该设计院所进行的组织变革属于( )。

A:以人员为中心的变革 B:以结构为中心的变革 C:以技术为中心的变革 D:以系统为中心的变革

为了实行变革，首先要进行宣传和动员，提高组织成员对变革意义的认识，尽量使全体成员都能积极参与到变革中来，这属于变革程序中的( )步骤。

A:确定问题 B:组织诊断 C:实行变革 D:变革效果评估

K公司是家有6年发展历史的软件升级公司，在行业中具有较高知名度。公司有研发部门，行政与人力资源部、财务部门等，形成了强调革新与冒险的组织，不断有新产品问世。 　　K公司一直重视员工的培训与开发工作，同时不拘一格选拔人才，只要是具有一定潜质的员工就委以重任，而不考虑员工的年龄和工作经验。公司的薪酬、奖励制度与员工绩效挂钩，对于表现优秀的员工，公司会加以重奖，并给予较大的工作自由度。因此，公司员工的工作士气高涨，敬业度很高。 　　K公司共有100名员工，强调以项目组为主要形式进行技术研发，把不少决策权下放给员工，并打破严格的部门界限，提倡部门合作，联合攻关。最近，公司获得了很大一笔风险投资，为此，公司制定了明确的扩张性战略计划，同时进行必要的组织变革，公司将针对不同行业组件专门的技术咨询小组，还计划成立独立的市场部和客户关系部，以加快市场开拓，并为客户提供更优质的服务。

为了实行扩张性战略计划，K公司进行了组织变革，这种组织变革的方法属于(　)。

A:以人员为中心的变革 B:以技术为中心的变革 C:以文化为中心的变革 D:以结构为中心的变革

案例一： 1995 年 12 月 1 日夜， 位于马萨诸塞州劳伦斯市的马尔登公司发生丁火灾。 大火在 晚上 7： 50 分左右开始燃起， 当时有将近 300 名员工在工厂中工作。 马尔登公司创建于 1906 年， 年产值 30 亿美元， 拥有 Polarfleece~和 Polartec~两大著名的纺织品品牌。 亚伦· 费尔斯 丁是这家家族企业的第三代传人， 在火灾发生后， 他并没有简单地采取拿到火灾保险后转到 海外去从事经营的做法。 他采取的做法是： 首先给 1400 名因火灾而失去工作岗位的员工支 付 3 个月的工资， 并且将这些员工的健康福利增加 9 个月 ， 然后再开始重建工厂。 这种做法 给他个人带来的成本高达 1500 万美元， 但是也为他赢得了全世界范围内的广泛赞誉。 费尔 斯丁要重建马尔登公司的誓言吹响了公司奋进的号角。 在火灾发生之后的第二天， 费尔斯丁 出乎人们意料地宣. 布要向员工支付薪水和福利。 在他宣布自己的承诺的时候， 许多工人潸 然泪下。 公司成立了一个由费尔斯丁本人、 其他三位高级经营管理人员以及来自各个 部门 的代表组成的危机处理小组。 这个危机处理小组每天开会讨论伤者的处境； 对公司员工当前 最紧迫的需要进行评估； 建立一个员工培训中心； 争取社区资源的帮助—一一甚至包括为公 司员工孩子搜集圣诞节礼物。 火灾过后， 公司重新建了厂房， 买人了新的技术， 当工人们等待在新工厂重新开工 时， 他们得知， 要想操作新的机器设备， 就必须掌握计算机知识。 在不到一年的时间里， 600 多名员工就在公司内部的培训中心或者是企业外部的培训机构完成了计算机课程的学习。马 尔登公司的这个培训中心被美国前劳工部长罗伯特·里奇誉为员工培训与开发方面的一个典 范。 在这一危机处理的过程中， 马尔登公司的管理团队付出了巨大的努力。 他们在这场火灾 发生之后， 做了许多工作来激活公司内部的能量。 由于在这一事件中所取得的成绩， 马 尔登公司获得了 Workforce 杂志颁发的最高变革管理奖。 费尔斯丁说： “公司在过去的几年 中所发生的大量变革使我再次认识到管理所具有的力量和所产生的巨大推动力。在马尔登公 司， 我们可以毫无畏惧地、 充满自信地实施变革。” 根据以上案例， 回答 51～56 题。

下面属于马尔登公司变革关系人的是( )。

A:费尔斯丁及其他高级经营管理人员 B:危机处理小组成员 C:基层员工 D:其他都是

某大型国营集团公司在公司总经理张先生的影响和带领下， 推行一项新的 经营战略。 张先生一直在倡导建立一个学习型的组织， 经常选派优秀的干部和 骨干员工外出学习， 在公司内部也经常举办各种管理知识和应用技术培训班， 有一些管理课程甚至是由老总亲自授课。 2002 年， 张先生选派了质量部的两位干部远赴上海参加六西格玛的黑带培 训， 等他们回来后计划在全公司范围内推行六西格玛。 2003 年， 张先生邀请一 家咨询公司实施六西格玛黑带培训。 咨询公司首先帮助企业从几十位候选人中 选择了 10 名黑带培养对象， 在为期 4 个月的培训中（每月 1 周）， 10 个准黑带 带着 13 个课题， 边接受培训边进行课题， 每次培训的第一天都安排一次课题 指导， 培训结束时， 多数课题取得了很好的效果。 然而， 非常遗憾的是， 张先 生不久被调走了， 新来的李总把六西格玛的推行当成是为少数有发展潜力的员 工提供一次学习和个人能力提升的机会， 而没有把它当成一项经营战略来看 待， 没有设立一个有效的组织来推动六西格玛活动， 公司的一些中级经理们也 开始抵制变革， 不再积极地参与讨论。 回到原先各自岗位的准黑带由于没有时 间没有动力来做课题， 一年后， 有一半准黑带离开了公司， 六西格玛在这家公 司从此销声匿迹。 根据以上案例， 回答以下各题。

在该公司的变革中， 公司的一些中级经理们抵制变革， 他们在变革过程 中扮演了(　) 的角色。

A:领导者 B:追随者 C:伪装者 D:反对者

老杨本是杨家村的一位普通农民,但他有一种祖传绝招一烹制一种美味绝伦的糯米甜 品一杨家八宝饭。上世纪80年代，改革之风吹来,老杨丢下锄把,在村里办起了“杨家店”， 他做的八宝饭不但味道鲜美,而且价格合理,因此生意十分兴隆,老杨很快就赚到了自己的“第 一桶金”。于是老杨开始到邻村去开分店,后来甚至把分店开到了县城乃至省城去了。1987 年,老杨在本村办起了杨氏糯米美食厂,经管450多名职工和分布很广的甜品小店,并开始生 产“老饕”牌袋装和罐装系列糯米食品。由于其独特风味和优质质量,牌子很快打响，产品十分 畅销，出现了供不应求之势。 但老杨似乎并未打算利用这个大好形势去扩大纵深,他坚持就凭“杨家一绝”这种传统产 品来求发展，服务的目标对象也定位在“老”主顾上。这个厂的产品一直很少有什么改变,品种 也不多。 不久前,老杨的表哥回村探亲。他聪明能干、有文化、敢冒险,84年代初便只身到深圳闯 天下，靠两头奶牛起家，如今已是千万元户了。他对老杨美食厂的发展称赞一番,还表示想投 资入伙。但是,他指出老杨的观点太迁腐保守,不敢开拓。老杨的表哥认为，目前产品供不应. 求,消费者热情高涨;而且企业品牌已创出,不必僵守原有标准,应当大力扩充品种与产量，向 省外甚至海外扩展。他建议改善这个厂的结构,按不同产品系列来划分部门,才好适应大发展 的新形势,千万别坐失良机。但老杨认为扩大市场后就会影响产品的质量,会砸了自己的招 牌，他对这些建议不但听不进去,还十分反感。两人话不投机，语句越来越激烈，最后不欢而 散。厂里的干部和职工对此事反应不一，有人说老杨有原则性;有人则认为他认死理,顽 固不化。

作为企业领导, 一个重要的课题就是如何鼓励员工接受变革,并帮助他们度过变革。 帮助别人度过变革的技巧有很多,在这个案例中,老杨做的不好的是()。

A:老杨过于强调产品质量的重要性 B:老杨自己没有尽快地接受变革 C:老杨没有了解变革接受周期的特点 D:老杨对表哥的成就表示嫉妒

案例 4： 何先生是一家公司的老总， 他的公司近年来在组织机构方面进行了很大的变革， 变革的主要措施有： （1） 逐步推行事业部制。 为了适应快速多变的市场需要， 提高企业的应变能力、 竞争能力与管理效率， 下属员工建议在公司里推行事业部制， 何先生和公司 管理层经过精心研究和策划， 做出了先实行模拟事业部制， 而后实行独立事业部制的决定， 将厂部的八个职能部门重新合并成八部一室， 压缩分流 50 多名处室 人员。 在变革的过程中， 何先生让员工积极参与， 让每个员工了解变革的具体计划， 并要求他们及时反馈。 最终该公司成功推行了事业部制。 （2） 改革科研体制。 2000 年以前， 该公司将研究所集中于总厂， 负责全厂的技术开发， 由于科研人员远离市场， 缺乏市场意识， 新产品开发的速度与品种 均跟不上市场需求的变化， 不能及时满足消费者的需求。 针对这一矛盾， 何先生果断做出了把科技人员推向市场的决策， 即解散远离市场的集中式新产品开发研 究所， 而将其转移到相关的经营分厂。 这一措施取得了很好的效果， 消除了科研与生产、 销售脱节的弊端， 产品开发中的不合理费用也得以减少。 同时， 由于信息技术的进步和全球化的发展趋势， 何先生为公司引进了一套国际最先进的生产设备。 根据以上案例， 回答以下各题。

何先生的公司推行事业部制时的变革属于(　) 变革。

A:激进式 B:混合式 C:渐进式 D:缓慢式

案例 4： 何先生是一家公司的老总， 他的公司近年来在组织机构方面进行了很大的变革， 变革的主要措施有： （1） 逐步推行事业部制。 为了适应快速多变的市场需要， 提高企业的应变能力、 竞争能力与管理效率， 下属员工建议在公司里推行事业部制， 何先生和公司 管理层经过精心研究和策划， 做出了先实行模拟事业部制， 而后实行独立事业部制的决定， 将厂部的八个职能部门重新合并成八部一室， 压缩分流 50 多名处室 人员。 在变革的过程中， 何先生让员工积极参与， 让每个员工了解变革的具体计划， 并要求他们及时反馈。 最终该公司成功推行了事业部制。 （2） 改革科研体制。 2001 年以前， 该公司将研究所集中于总厂， 负责全厂的技术开发， 由于科研人员远离市场， 缺乏市场意识， 新产品开发的速度与品种 均跟不上市场需求的变化， 不能及时满足消费者的需求。 针对这一矛盾， 何先生果断做出了把科技人员推向市场的决策， 即解散远离市场的集中式新产品开发研 究所， 而将其转移到相关的经营分厂。 这一措施取得了很好的效果， 消除了科研与生产、 销售脱节的弊端， 产品开发中的不合理费用也得以减少。 同时， 由于信息技术的进步和全球化的发展趋势， 何先生为公司引进了一套国际最先进的生产设备。 根据以上案例， 回答以下各题。

在改革科研体制时， 该公司的变革属于(　) 变革。

A:平稳式 B:混合式 C:渐进式 D:激进式