某市通信规划设计院是一家具有甲级资质的设计单位，建院20多年来，形成了特别看重员工资历的文化，也曾经创造过辉煌的业绩。在设计院里，员工对组织具有很高的忠诚度，很少有人离职。最近几年，在激烈的市场竞争中，设计院在技术和服务等方面相对滞后，在几次大的竞标中落败，老客户投诉率增加，业绩逐年下降。去年初，竞选上来的刘院长在单位改制之际，借助外部咨询专家的力量对设计院进行了如下变革。 首先，对组织结构进行了调整，将核心业务重组，合并为三个设计所和一个咨询部；其次，打破了资历制，制定出以员工绩效为标准的薪酬制度，重奖有突出贡献者；第三，营造出良好的氛围，鼓励员工进行技术革新和服务创新，并设立了院长信箱和创新奖；第四，完成了设计院的VI设计(VI，即企业形象视觉识别系统，包括设计院的名称标志,招牌与旗帜,办公用品,衣着制服,纪念物等)。经过一年多的运行，组织变革已初见成效。

根据上述描述，该设计院所进行的组织变革属于( )。

A:以人员为中心的变革 B:以结构为中心的变革 C:以技术为中心的变革 D:以系统为中心的变革

为了实行变革，首先要进行宣传和动员，提高组织成员对变革意义的认识，尽量使全体成员都能积极参与到变革中来，这属于变革程序中的( )步骤。

A:确定问题 B:组织诊断 C:实行变革 D:变革效果评估

K公司是家有6年发展历史的软件升级公司，在行业中具有较高知名度。公司有研发部门，行政与人力资源部、财务部门等，形成了强调革新与冒险的组织，不断有新产品问世。 　　K公司一直重视员工的培训与开发工作，同时不拘一格选拔人才，只要是具有一定潜质的员工就委以重任，而不考虑员工的年龄和工作经验。公司的薪酬、奖励制度与员工绩效挂钩，对于表现优秀的员工，公司会加以重奖，并给予较大的工作自由度。因此，公司员工的工作士气高涨，敬业度很高。 　　K公司共有100名员工，强调以项目组为主要形式进行技术研发，把不少决策权下放给员工，并打破严格的部门界限，提倡部门合作，联合攻关。最近，公司获得了很大一笔风险投资，为此，公司制定了明确的扩张性战略计划，同时进行必要的组织变革，公司将针对不同行业组件专门的技术咨询小组，还计划成立独立的市场部和客户关系部，以加快市场开拓，并为客户提供更优质的服务。

为了实行扩张性战略计划，K公司进行了组织变革，这种组织变革的方法属于(　)。

A:以人员为中心的变革 B:以技术为中心的变革 C:以文化为中心的变革 D:以结构为中心的变革

由于经济形势不好， 2002 年麦当劳公司第三季的利润比去年同期下降 11%， 是 过去 8 个季度里的第 7 次下降。 麦当劳的更大危机来自内部， 顾客不断抱怨快 餐店卫生状况不佳， 员工的服务态度粗暴， 所提供的食品缺乏口味， 而且品种 稀少。 2003 年初， 面对这种困境， 坎塔卢波推出了麦当劳宣言， 也叫“胜利计划”。 其目的十分明确: 为顾客提供更好、 更快和更佳就餐环境的服务。 对前任格林 伯格留下的各种“烂摊子” 予以大刀阔斧的改革。 叫停了格林伯格颇为得意的 一项名为“创新计划” 的工程， 同时搁置了格林伯格另一项大胆的实验： 正式 就餐。 这种变革有支持者， 也有反对者， 坎塔卢波在处理复杂问题时， 善于坚 持自己强有力的主张。 通过缩短服务时间， 发起声势浩大的新品牌宣传: “我就喜欢” 等措施使麦当 劳迅速恢复了活力。 2004 年上半年， 麦当劳再次增长 13%， 达 91 亿美元， 纯 利润额更是比上年同一时期增长 38%， 达 15 亿美元。 随着利润的增长， 大家慢 慢接受了这样的改变。 根据以上案例， 回答以下各题。

麦当劳的员 工在变革过程中， 应对变革的心理周期的正确顺序应该是 (　)。

A:抵制、 拒绝、 责备、 接受、 探究和融合 B:拒绝、 抵制、 责备、 接受、 探究和融合 C:抵制、 拒绝、 责备、 探究和融合、 接受 D:责备、 抵制、 拒绝、 探究和融合、 接受

杜邦公司是世界上最大的化学公司,成立至今已走过近200年的历程。这200年中,企业 的组织机构历经变革,其中又以19世纪60年代的一次最为重要。 19世纪60年代初,杜邦公司接二连三地遇到难题:过去许多产品的专利权纷纷期满;在. 市场上受到日益增多的竞争者的挑战,道氏化学、孟山都、美国人造丝、联合碳化物以及一些大 的石油化工公司相继成了它的劲敌。1960 至1972年,在美国消费物价指数上升4%、批发物 价指数.上升25%的情况下,杜邦公司的平均价格却降低了24%,使它在竞争中蒙受重大损失。 1962年,公司的第十一任总经理科普兰上任,他被称为危机时代的起跑者。上任没有几 年,科普兰就把，总经理一职让给了非杜邦家族的马可,这在杜邦公司是史无前例的,财务委员 会议长也由别人担任,自己专任董事长一职，从而形成了一个“三头马车式”的体制。1971 年， 他又让出了董事长的职务。 这一变革,看似没有对组织架构进行任何调整,意义却非同小可。杜邦公司是美国典型的 家族公司,公司内部几乎有一条不成文的“法律”--非 杜邦家族的人不能担任任何高层管理 职务,甚至实行同族通婚,以防家族财产外溢。 科普兰大刀阔斧的改革,彻底改变了原先狭隘的“家族理念”与用人体制方面的思维定势， 大胆使用并授权于“外人”。事实也证明,19世纪63年代后杜邦公司的几次成功,都与新的用 人体制密切相关。

组织的变革一般包括六个环节,下面不属于这些环节的选项是( )。

A:确定变革目标 B:分析变革可行性 C:贏得支持与参与 D:分析影响力量

案例 4： 由于经济形势不好， 2002 年麦当劳公司第三季的利润比去年同期下降 11%， 是过去 8 个季度里的第 7 次下降。 麦当劳的更大危机来自内部， 顾客不断抱怨快 餐店卫生状况不佳， 员工的服务态度粗暴， 所提供的食品缺乏口味， 而且品种稀少。 2003 年初， 面对这种困境， 坎塔卢波推出了麦当劳宣言， 也叫“胜利计划”。 其目的十分明确:为顾客提供更好、 更快和更佳就餐环境的服务。 对前任格林 伯格留下的各种“烂摊子” 予以大刀阔斧的改革。 叫停了格林伯格颇为得意的一项名为“创新计划” 的工程， 同时搁置了格林伯格另一项大胆的实验： 正式就餐。 这种变革有支持者， 也有反对者， 坎塔卢波在处理复杂问题时， 善于坚持自己强有力的主张。 通过缩短服务时间， 发起声势浩大的新品牌宣传:“我就喜欢” 等措施使麦当劳迅速恢复了活力。 2004 年上半年， 麦当劳再次增长 13%， 达 91 亿美元， 纯利 润额更是比上年同一时期增长 38%， 达 12 亿美元。 随着利润的增长， 大家慢慢接受了这样的改变。 根据以上案例， 回答以下各题。

麦当劳这次变革的目的是(　)。

A:叫停格林伯格的“创新计划” B:搁置格林伯格的实验： 正式就餐 C:为顾客提供更好、 更快和更佳就餐环境的服务 D:帮助坎塔卢波推出“胜利计划”

案例 4： 何先生是一家公司的老总， 他的公司近年来在组织机构方面进行了很大的变革， 变革的主要措施有： （1） 逐步推行事业部制。 为了适应快速多变的市场需要， 提高企业的应变能力、 竞争能力与管理效率， 下属员工建议在公司里推行事业部制， 何先生和公司 管理层经过精心研究和策划， 做出了先实行模拟事业部制， 而后实行独立事业部制的决定， 将厂部的八个职能部门重新合并成八部一室， 压缩分流 50 多名处室 人员。 在变革的过程中， 何先生让员工积极参与， 让每个员工了解变革的具体计划， 并要求他们及时反馈。 最终该公司成功推行了事业部制。 （2） 改革科研体制。 2002 年以前， 该公司将研究所集中于总厂， 负责全厂的技术开发， 由于科研人员远离市场， 缺乏市场意识， 新产品开发的速度与品种 均跟不上市场需求的变化， 不能及时满足消费者的需求。 针对这一矛盾， 何先生果断做出了把科技人员推向市场的决策， 即解散远离市场的集中式新产品开发研 究所， 而将其转移到相关的经营分厂。 这一措施取得了很好的效果， 消除了科研与生产、 销售脱节的弊端， 产品开发中的不合理费用也得以减少。 同时， 由于信息技术的进步和全球化的发展趋势， 何先生为公司引进了一套国际最先进的生产设备。 根据以上案例， 回答以下各题。

对推行事业部制时所采用的这种变革方式的特点， 说法正确的是(　)。

A:转变性的 B:自下而上的 C:重大的、 根本的 D:非连续的

何先生是一家公司的老总，他的公司近年来在组织机构方面进行了很大的变革，变革的 主要措施有 1,逐步推行事业部制。为了适应快速多变的市场需要，提高企业的应变能力、竞争能 力与管理效率，下属员工建议在公司里推行事业部制，何先生和公司管理层经过精心研究和 策划，做出了先实行模拟事业部制，而后实行独立事业部制的决定，将厂部的八个职能部门 重新合并成八部一室，压缩分流50多名处室人员。在变革的过程中，何先生让员工积极参 与，让每个员工了解变革的具体计划，并要求他们及时反馈。最终该公司成功推行了事业部 制。 2,改革科研体制。2002年以前，该公司将研究所集中于总厂，负责全厂的技术开发， 由于科研人员远离市场，缺乏市场意识，新产品开发的速度与品种均跟不上市场需求的变化， 不能及时满足消费者的需求。针对这一矛盾，何先生果断做出了把科技人员推向市场的决策， 即解散远离市场的集中式新产品开发研究所，而将其转移到相关的经营分厂。这一措施取得 了很好的效果，消除了科研与生产、销售脱节的弊端，产品开发中的不合理费用也得以减少。 同时，由于信息技术的进步和全球化的发展趋势，何先生为公司引进了一套国际最先进的生 产设备。 根据以上案例，回答以下各题。

对推行事业部制时所采用的这种变革方式的特点，说法正确的是（）。

A:转变性的 B:自下而上的 C:重大的、根本的 D:非连续的