（）是确保实现组织目标的基本功能。

A:特定的目标 B:组织内成员之间的关系 C:组织内成员的职务 D:组织内的职务

十年前从学校走人社会，当时我们什么都不懂。许多年轻人一起，除了上班之外就是玩，工作是学校统一分配的，竞争也不激烈。尽管收入一点也不高，但同事们都很高兴和快乐。那时的目标和盼望就是从单位分到一套住房，就可以不住集体宿舍，不用吃集体食堂的饭了。 　　后来家也有了，房子也有了。过了一段舒适和安定的生活。昔日的朋友们一个个都开始有了新的追求和打算，有调离的，有出同的，还有继续上学深造的。我也觉得自己的工作没有什么挑战，整天好像在混日子，以后怎么办呢?我得为自己的未来早做好安排和打算。 　　 经过长期的思考和准备，我离开了自己工作七年的单位，进入一家外企公司工作。 工作的内容同以往类似，但这个工作环境和工作方式却完全不同。经过一段时间的适应，我已经渐渐喜欢上了这种有挑战有压力的工作。我现在的工作非常稳定，收入也不错，而且有足够的闲暇时间与朋友们在一起。 　　 尽管现在我的工作非常稳定，收入也不错，工作也不算太累。但我仍然觉得自己应该再追求些什么。是的，我需要认真思考一下。我想做老板，我应该开创自己的事业。

对于目标的不同层次之间的关系，说法正确的是( )。

A:只要完成远期的目标，所有的目标都能得到解决 B:只有完成了近期的目标，才能在此基础上继续前进 C:远期目标必须是非常精确的，近期目标不需要精确 D:时间越长，目标越不应该调整

柯达公司以严格的选择评定标准找到所需要的人才， 再以相关的 培训和发展课程对其进行培养， 以便更好地利用现有人力资源的潜力。 为了寻找到合适的人选， 柯达公司设置了评估中心对候选人进行 评估。 评估作业包括现场实况操作、 角色扮演、 个性剖析等。 虽然这 类评估作业成本很高， 但公司认为价有所值。 对每个人的优缺点做诚实的评估后， 那些被认定具有领袖才能的 候选人就可参加所谓的“团队管理技巧发展课程。 ” 课程分为两阶段， 第一阶段是课堂教育， 主要传授实务培训与经验， 历时 7 个星期。 为 保证理论与实务的融合， 受训者通常是一星期上课， 随后的一星期又 回到工作岗位， 如此交替进行。 第二个阶段历时 6 个月， 受训者将有 机会表现他们的领导才能。 而且他们必须认定一个目标， 并尽力完成。 培训即将结束时， 由经理人员所组成的小组， 进行最后的评估， 以决 定受训者是否符合公司要求。 为培养团队合作精神， 公司还要求候选人参加为期 4 周的领导才 能发展课程， 在前往集训地前， 他们将被问到所担忧的事情是什么？ 每个人所担心的都不一样。 但通过团队合作后， 都一一克服了。 当他 们重返工作岗位时， 每个人都非常自信， 自认天下再无难事。 根据以上案例， 回答以下各题库。

柯达公司对现有人力资源进行培养， 从组织目标和发展目标的角 度来看， 柯达公司这样做(　)。

A:符合发展目标， 不符合组织目标 B:既不符合发展目标， 又不符合组织目标 C:符合组织目标， 不符合发展目标 D:既符合组织目标又符合发展目标

案例 3. 北电网络公司的员工考核主要分为两个方面， 一方面是员工的行 为（Behaviors）， 另一方面是绩效目标（Performance/Outcome）。 每个员工在年初就要和主管定下当年最主要的工作目标。 以前北电是 每年订一次目标， 现在发展的速度变快、 市场的变化加剧， 北电网络 对员工的考核是随时（ongoing） 的， 对已定的目标会随时进行考核 和调整。 每个员工除了和自己的上级主管订目标， 还有可能与其他部 门一起合作做项目， 许多人会参加到同一个项目里。 因此， 一个员工 的业绩考核不是一个人说了算， 也不是一个方面就能反映员工的行为 和绩效， 而是要综合很多方面的反馈信息。 除了自己的主管外， 还有 很多共事的人、 手下的人对你进行评价。 由于对员工的行为和目标的考核是经常性的， 员工在工作中的不 足， 会从周围人和主管那里获得信息， 所以一般不会出现到了年终总 结时， 考核结果让员工非常惊讶（surprise） 的情况， 最多是有些不 同看法， 主管会与员工进行沟通， 力求评估能够让员工积极认可。 根据以上案例， 回答以下各题库。

北电网络公司依据员工绩效目标来考核员工， 这符合目标管理计 划的(　)。

A:制定组织的整体目标和战略 B:团队的所有成员参与设定具体的目标 C:定期检查实现目标的进展情况， 并提供反馈 D:实施绩效奖励， 从而强化目标的成功实现

案例 3. 北电网络公司的员工考核主要分为两个方面， 一方面是员工的行 为（Behaviors）， 另一方面是绩效目标（Performance/Outcome）。 每个员工在年初就要和主管定下当年最主要的工作目标。 以前北电是 每年订一次目标， 现在发展的速度变快、 市场的变化加剧， 北电网络 对员工的考核是随时（ongoing） 的， 对已定的目标会随时进行考核 和调整。 每个员工除了和自己的上级主管订目标， 还有可能与其他部 门一起合作做项目， 许多人会参加到同一个项目里。 因此， 一个员工 的业绩考核不是一个人说了算， 也不是一个方面就能反映员工的行为 和绩效， 而是要综合很多方面的反馈信息。 除了自己的主管外， 还有 很多共事的人、 手下的人对你进行评价。 由于对员工的行为和目标的考核是经常性的， 员工在工作中的不 足， 会从周围人和主管那里获得信息， 所以一般不会出现到了年终总 结时， 考核结果让员工非常惊讶（surprise） 的情况， 最多是有些不 同看法， 主管会与员工进行沟通， 力求评估能够让员工积极认可。 根据以上案例， 回答以下各题库。

每个员工在制定个人目标时， 需要参考组织和团队的目标， 个人 目标、 组织目标和团队目标的关系说法正确的是(　)。

A:个人目标和团队目标服从组织目标 B:个人目标、 团队目标和组织目标相同 C:个人目标、 团队目标与组织目标没关系 D:团队目标服从个人目标和组织目标

案例 3. 北电网络公司的员工考核主要分为两个方面， 一方面是员工的行 为（Behaviors）， 另一方面是绩效目标（Performance/Outcome）。 每个员工在年初就要和主管定下当年最主要的工作目标。 以前北电是 每年订一次目标， 现在发展的速度变快、 市场的变化加剧， 北电网络 对员工的考核是随时（ongoing） 的， 对已定的目标会随时进行考核 和调整。 每个员工除了和自己的上级主管订目标， 还有可能与其他部 门一起合作做项目， 许多人会参加到同一个项目里。 因此， 一个员工 的业绩考核不是一个人说了算， 也不是一个方面就能反映员工的行为 和绩效， 而是要综合很多方面的反馈信息。 除了自己的主管外， 还有 很多共事的人、 手下的人对你进行评价。 由于对员工的行为和目标的考核是经常性的， 员工在工作中的不 足， 会从周围人和主管那里获得信息， 所以一般不会出现到了年终总 结时， 考核结果让员工非常惊讶（surprise） 的情况， 最多是有些不 同看法， 主管会与员工进行沟通， 力求评估能够让员工积极认可。 根据以上案例， 回答以下各题库。

员工和主管在制定工作目标后， 可以采用(　) 对工作进行分解。

A:PEST 法 B:5W1H C:WBS D:SMART 目标

案例（四） . 鸿星证券公司是一家全国性的证券公司， 1994 年经中国人民银 行批准设立， 1995 年在北京正式营业， 注册资本 1000 万元， 经过 5 次增资扩股目前鸿星证券注册资本为 15 亿元。 公司在北京设有地 区总部， 在上海、 深圳设有办事处， 在全国大中城市设有 20 个营业 部。 公司自成立十多年来， 始终保持稳定持续发展势头， 2004 年， 鸿星证券公司利润总额为 1.8 亿元， 在全国 126 家证券公司中名列 第 12 位。 经过十多年的发展， 鸿星证券公司最终形成以证券经纪业 务、 投资银行业务、 资产管理业务为基本架构的较为完善的业务体系。 根据以往的经营业绩和目标管理的具体要求， 鸿星证券公司 2006 年的利润总额目标定为 2.6 亿元， 具体分解为. 经纪业务部 1.2 亿元， 投资银行部 6000 万元， 资产管理部 8000 万元。 经纪业 务部拿到这一任务后， 又进一步向全国 20 个营业部进行分配， 其中 楚天营业部的利润目标为 1200 万元， 与 2005 年利润持平， 这一利 润目标是根据公司研发中心的分析报告， 2006 年我国股市出现大行 情的可能性小于 10%的前提下确定的。 然而， 2006 年， 股市持续向 好。 在 6 月 30 日大盘收市后， 楚天营业部的利润便已达 1400 万元。 与此同时， 公司新的利润指标下来了， 要求楚天营业部 2006 年要完 成 2000 万元的利润指标。 这样， 原本已经超额完成全年利润指标的楚天营业部的员工们想 不通了， 大家不断的抱怨， 很多人认为， 总部调整目标， 说明公司对 目标管理的推行出尔反尔， 工作作风不严谨。 如果今年没有这一波大 行情， 如果今年上半年只完成 401 万元的利润指标， 公司是否也会 相应地向下调整利润指标呢？ 根据以上案例， 回答 题库。

2006 年股市形势大好， 楚天营业部用了半年时间就超额完成了 原来全年的目标， 这时公司下达了新的 2000 万的年利润目标， 据此你认为这个目标(　) 。

A:符合 SMART 原则 B:是可实现的 C:是可达到的 D:其他都对

团队目标和组织目标的关系是(　) 。

A:组织目标服从团队目标 B:团队目标和组织目标一样 C:团队目标和组织目标没有关系 D:团队目标服从组织目标

柯达公司以严格选择评定标准找到所需要人才，再以相关的训和发展课程对其进行培养，以便更好 地利用现有人资源的潜力。 为了寻找到合适的人选，柯达公司设置了中心对候选人进行。评估业包括现场实况操作、角色 扮演、个性剖析等。虽然这类评估作业成本很高，但公司认为价有所值。 对每个人优缺点做诚实的评估后，那些被认定具有领袖才能候选人就可参加所谓的“团队管理技巧发 展。”课程分为两第一阶段是课堂教育主要传授实务培训与经验，历时7个星期。为保证理论 与实务的融合受训者通常是上课，随后的一星期又回到工作岗位，如此交替进行。第二个阶段历 时6个月，受训者将有机会表现的领导才能。而且他们必须认定一个目标，并尽力完成。培训即将结 束时由经理人员所成小组进行最后的评估，以决定受训者是否符合公司要求。 为培养团队合作精神，公司还要求候选人参加为期1周的领导才能发展课程在往集训地前，他们将被 问到所担忧的事情是什么每个人所担心的都不一样。但通过团队合作后，都一克服了。当他们重返工 作岗位时每个人都非常信，自认天下再无难事。 根据上案例，回答以下各题。

柯达公司对现有人力资源进行培养，从组织和发展目标的角度来看，柯达公司这样做（）。

A:发展，不符合组织目标 B:既发展，又不符合组织目标 C:组织，不符合发展目标 D:既组织又符合发展目标

案例（五） 晓日证券公司是一家全国性的证券公司， 1994 年经中 国人民银行批准设立， 1995 年在北京正式营业， 注册资本 1000 万元， 经过 5 次增资扩股目前晓日证券注册资本为 15 亿元。 公司在北京设有地区总部， 在上海、 深圳设有办事 处， 在全国大中城市设有 20 个营业部。 公司自成立十多年 来， 始终保持稳定持续发展势头， 2004 年， 晓日证券公司 利润总额为 1. 8 亿元， 在全国 126 家证券公司中名列第 12 位。 经过十多年的发展， 晓日证券公司最终形成以证券经 纪业务、 投资银行业务、 资产管理业务为基本架构的较为 完善的业务体系。 根据以往的经营业绩和目 标管理的具体要求， 晓日证 券公司 2006 年的利润总额目标定为 2. 6 亿元， 具体分解为： 经纪业务部 1. 2 亿元， 投资银行部 6000 万元， 资产管理部 8000 万元。 经纪业务部拿到这一任务后， 又进一步向全国 20 个营业部进行分配， 其中楚天营业部的利润目标为 1200 万元， 与 2005 年利润持平， 这一利润目标是根据公司研发 中心的分析报告， 2006 年我国股市出现大行情的可能性小 于 10%的前提下确定的。 然而， 2006 年， 股市持续向好。 在 6 月 30 日大盘收市后， 楚天营业部的利润便已达 1400 万元。 与此同时， 公司新的利润指标下来了， 要求楚天营 业部 2006 年要完成 2000 万元的利润指标。 这样， 原本已经超额完成全年利润指标的楚天营业部 的员工们想不通了， 大家不断的抱怨， 很多人认为， 总部 调整目标， 说明公司对目标管理的推行出尔反尔， 工作作 风不严谨。 如果今年没有这一波大行情， 如果今年上半年 只完成 400 万元的利润指标， 公司是否也会相应地向下调 整利润指标呢？ 根据以上案例， 回答 70—76 题。

2006 年股市形势大好， 楚天营业部用了半年时间 就超额完成了原来全年的目标， 这时公司下达了新的 2000 万的年利润目标， 据此你认为这个目标( ) 。

A:符合 SMART 原则 B:是可实现的 C:是可达到的 D:其他都对