某工程项目的进度计划如下面双代号网络计划所示：（时间单位：周） 根据以上资料，回答下列问题：

该工程项目进度计划的关键线路为( )。

A:①-②-④-⑤-⑥-⑨ B:①-③-④-⑤-⑧-⑨ C:①-②-⑦-⑧-⑨ D:①-④-⑤-⑧-⑨

某工程项目的进度计划如下列单代号网络计划所示，时间单位为周。

采用网络计划编制该项目进度计划的优点主要为( )。

A:比甘特横道计划更形象,直观 B:各工作之间的逻辑关系明确 C:能通过参数计算找出关键工作 D:便于对进度计划进行动态控制

　　2012年国家火炬计划项目总立项数2108项，其中产业化示范项目1834项，环境建设项目274项。2012年火炬计划重点支持项目445项。2012年，国家火炬计划项目中央财政安排经费3.2亿元支持重点项目。　　　　

关于2012年国家火炬计划重点支持项目，能够从上述资料中推出的是?（　）

A:重点支持项目中产业化示范项目不到1/3 B:所有的环境建设项目都是重点支持项目 C:有5个领域的项目数少于重点支持项目总数的5% D:产业化示范项目支持经遇在重点支持项目中的比重约为40%

　　2009年，我国973计划（含重大科学研究计划）新立和在研项目共547项，其中新立项目123项，在研项目424项。国家财政共投入26亿元。　　

以下关于2009年我国973计划（含重大科学研究计划）的描述，与资料相符的是（　）。

A:在研项目占项目总数的比重超过80% B:项目经费最高的领域，其项目经费比最低者的3倍还多 C:平均每个领域的新立项目数量不足10个 D:项目经费最低的领域，其项目总数也是最少的

2012年国家火炬计划项目总立项数2108项，其中产业化示范项目1834项，环境建设项目274项。2012年火炬计划重点支持项目445项。2012年，国家火炬计划项目中央财政安排经费3.2亿元支持重点项目。

关于2012年国家火炬计划重点支持项目，能够从上述资料中推出的是？

A:重点支持项目中产业化示范项目不到1/3 B:所有的环境建设项目都是重点支持项目 C:有5个领域的项目数少于重点支持项目总数的5% D:产业化示范项目支持经遇在重点支持项目中的比重约为40%

某工程项目的进度计划如下列单代号网络计划所示，时间单位为周。

采用网络计划编制该项目进度计划的优点主要为（　　）。

A:比甘特横道计划更形象、直观 B:各工作之间的逻辑关系明确 C:能通过参数计算找出关键工作 D:便于对进度计划进行动态控制

某工程项目的进度计划如下列单代号网络计划所示，时间单位为周。

工程项目进度计划的执行检查中发现，工作D的实际进度拖后了3周，则工作D（　　）。

A:将使工期拖后3周 B:将使其紧后工作最早开始时间推迟3周 C:不影响总工期 D:不影响其紧后工作的正常进行

某工程项目的进度计划如下面双代号网络计划所示（时间单位：周）。

该工程项目进度计划的关键线路为（　　）。

A:①-②-④-⑤-⑥-⑨ B:①-③-④-⑤-⑧-⑨ C:①-②-⑦-⑧-⑨ D:①-④-⑤-⑧-⑨

晨星公司在长期的软件开发过程中积累了丰富的项目管理实施经验。 在此基础 上， 晨星公司逐步建立起自己的项目管理体系。 通过不同阶段的工作， 晨星公司现在的软件项目管理体系已经覆盖了公司范围 内所有软件项目类型， 实现了公司级、 部门级和项目级， 不同层面对软件项目 进行有效的管理和监督， 确保项目在既定的时间和成本范围内， 达到计划目标， 满足客户的需求。 晨星公司软件项目管理的基础是软件项目计划， 通过项目周报、 里程碑报告等 方式来跟踪项目的实际执行状况， 并参照项目计划对比偏差， 从而采取相应的 措施来保证软件项目的顺利进行。 项目经理在项目初期编写工作任务书和制定 项目时间表， 在项目执行过程中根据实际完成的工作更新项目计划。 如果项目 计划出现重大变更， 则根据变更后的项目计划来执行工作。 部门经理根据项目 经理报告的项目计划、 里程碑报告等方式跟踪项目的阶段偏差、 风险管理等内 容， 处理项目组解决不了的问题。 当项目出现重大偏差时， 决定是否变更项目 计划及采取有效措施。 位于公司层面的项目管理部收集整个公司范围内所有项 目的项目周报和项目里程碑报告， 并通过数据汇总与分析， 计算项目 TQC（进 度、 质量和成本） 偏差情况， 然后根据偏差情况采取相应的措施。 良好的项目 管理帮助晨星公司取得了很大的业绩。 根据以上案例， 回答以下各题。

部门经理对项目中存在的风险进行分析并采取相应的措施应对风险， 风险 分析属于项目生命周期中的(　) 阶段。

A:项目启动 B:项目计划制订 C:项目可行性分析 D:项目收尾

案例 6： 晨星公司在长期的软件开发过程中积累了丰富的项目管理实施经验。 在此基础上， 晨星公司逐步建立起自己的项目管理体系。 通过不同阶段的工作， 晨星公司现在的软件项目管理体系已经覆盖了公司范围内所有软件项目类型， 实现了公司级、 部门级和项目级， 不同层面对软件项目 进行有效的管理和监督， 确保项目在既定的时间和成本范围内， 达到计划目标， 满足客户的需求。 晨星公司软件项目管理的基础是软件项目计划， 通过项目周报、 里程碑报告等方式来跟踪项目的实际执行状况， 并参照项目计划对比偏差， 从而采取相应的 措施来保证软件项目的顺利进行。 项目经理在项目初期编写工作任务书和制定项目时间表， 在项目执行过程中根据实际完成的工作更新项目计划。 如果项目计划 出现重大变更， 则根据变更后的项目计划来执行工作。 部门经理根据项目经理报告的项目计划、 里程碑报告等方式跟踪项目的阶段偏差、 风险管理等内容， 处理 项目组解决不了的问题。 当项目出现重大偏差时， 决定是否变更项目计划及采取有效措施。 位于公司层面的项目管理部收集整个公司范围内所有项目的项目周报 和项目里程碑报告， 并通过数据汇总与分析， 计算项目 TQC（进度、 质量和成本） 偏差情况， 然后根据偏差情况采取相应的措施。 良好的项目管理帮助晨星公司取 得了很大的业绩。 根据以上案例， 回答以下各题。

部门经理对项目中存在的风险进行分析并采取相应的措施应对风险， 风险分析属于项目生命周期中的(　) 阶段。

A:项目启动 B:项目计划制订 C:项目可行性分析 D:项目收尾