以考评员工的潜质为主，着眼于“他这个人怎么样”，重点是考量该员工是一个具有何种潜质的人，这是( )的绩效考评。

A:行为主导型 B:品质主导型 C:效果主导型 D:关键主导型

影响员工工作压力的个人因素有( )。

A:家庭问题 B:经济问题 C:生活条件 D:员工来自的地区 E:员工个性特点

设有员工实体Employee（employeeID，name，sex，age，tel，departID），其中employeeID为员工号，name 为员工姓名，sex 为员工性别，age 为员工年龄，tel 为员工电话（要求记录该员工的手机号码和办公室电话），departID 为员工所在部门号（要求参照另一部门实体Department 的主码departID）。 Employee 实体中存在的派生属性及其原因是 （） ；Employee 实体中还存在多值属性，该属性及其该属性的处理为 （） ；对属性departmentID 的约束是 （） 。

A:name，会存在同名员工 B:age，用属性birth 替换age 并可计算age C:tel，员工有多个电话 D:departID，实体Department 已有departID

根据材料，回答以下问题
　　孔祥瑞是天津港煤码头公司操作一队队长。只有初中文凭的他在港口工作的30多年里，通过勤奋学习、不断钻研，把精力倾注在技术改革和创新上，在工作岗位上取得科研成果150余项，为企业创造经济效益8 400万元，是新时期产业工人的先进典型。孔祥瑞的成功信条是：“可以没文凭，不能没知识。”“作为当代产业工人，不仅要靠汗水来建设国家，更要靠科学技术创造财富。”“干一行、爱一行、学一行、钻一行，一个人仅有工作热情还不够，必须要有知识，做知识型员工是我的追求。”“没有完美的个人，只有优秀的团队。“光队长一个人不行，要大家行才行。”“工人要有主人翁精神，都得对企业负责。”“个人魅力，首先是责任，然后是精神，能力是很重要，但对企业负责、不断进取更重要。”

“干一行、爱一行、学一行、钻一行，一个人仅有工作热情还不够，必须要有知识，做知识型员工是我的追求”这句话表明（　　）。

A:高度的工作热情，是爱岗敬业的唯一要求 B:有知识，做知识型员工，是爱岗敬业的唯一要求 C:勤奋好学，不断提高劳动技能，不是爱岗敬业的内在要求 D:勤奋好学，不断提高劳动技能，是爱岗敬业的内在要求

某顾问公司员工将在某组织的场所工作，该场所使用重型设备处理潜在的危险物品。 虽然相信选定的员工是胜任的，但是下列哪项将最好地保证该员工遵守适用的环境、 安全和健康法规开展工作？

A:该组织应该确保该员工在现场有一本涵盖所有适用的环境、安全和健康法规的文件，并且每位员工均已阅读过。 B:该组织应该请监管机关检查工作场所和审查某些记录（比如，受伤和生病日志、培训记录、废物转移文书），为该顾问公司控制的有效性提供保证。 C:应该要求该员工在项目期内定期提交报告，证明受到培训、知晓危险、工作区域定期检查是否存在可能不安全或危害环境的做法。 D:与该员工的合同应该要求所有的工作符合适用的环境、安全、健康法规。

案例 3. 北电网络公司的员工考核主要分为两个方面， 一方面是员工的行 为（Behaviors）， 另一方面是绩效目标（Performance/Outcome）。 每个员工在年初就要和主管定下当年最主要的工作目标。 以前北电是 每年订一次目标， 现在发展的速度变快、 市场的变化加剧， 北电网络 对员工的考核是随时（ongoing） 的， 对已定的目标会随时进行考核 和调整。 每个员工除了和自己的上级主管订目标， 还有可能与其他部 门一起合作做项目， 许多人会参加到同一个项目里。 因此， 一个员工 的业绩考核不是一个人说了算， 也不是一个方面就能反映员工的行为 和绩效， 而是要综合很多方面的反馈信息。 除了自己的主管外， 还有 很多共事的人、 手下的人对你进行评价。 由于对员工的行为和目标的考核是经常性的， 员工在工作中的不 足， 会从周围人和主管那里获得信息， 所以一般不会出现到了年终总 结时， 考核结果让员工非常惊讶（surprise） 的情况， 最多是有些不 同看法， 主管会与员工进行沟通， 力求评估能够让员工积极认可。 根据以上案例， 回答以下各题库。

每个员工在制定个人目标时， 需要参考组织和团队的目标， 个人 目标、 组织目标和团队目标的关系说法正确的是(　)。

A:个人目标和团队目标服从组织目标 B:个人目标、 团队目标和组织目标相同 C:个人目标、 团队目标与组织目标没关系 D:团队目标服从个人目标和组织目标

案例 3. 北电网络公司的员工考核主要分为两个方面， 一方面是员工的行 为（Behaviors）， 另一方面是绩效目标（Performance/Outcome）。 每个员工在年初就要和主管定下当年最主要的工作目标。 以前北电是 每年订一次目标， 现在发展的速度变快、 市场的变化加剧， 北电网络 对员工的考核是随时（ongoing） 的， 对已定的目标会随时进行考核 和调整。 每个员工除了和自己的上级主管订目标， 还有可能与其他部 门一起合作做项目， 许多人会参加到同一个项目里。 因此， 一个员工 的业绩考核不是一个人说了算， 也不是一个方面就能反映员工的行为 和绩效， 而是要综合很多方面的反馈信息。 除了自己的主管外， 还有 很多共事的人、 手下的人对你进行评价。 由于对员工的行为和目标的考核是经常性的， 员工在工作中的不 足， 会从周围人和主管那里获得信息， 所以一般不会出现到了年终总 结时， 考核结果让员工非常惊讶（surprise） 的情况， 最多是有些不 同看法， 主管会与员工进行沟通， 力求评估能够让员工积极认可。 根据以上案例， 回答以下各题库。

员工在工作中出现的不足， 会从周围人和主管那里获得反馈。 反 馈的方法很多， 北电网络公司的员工若想得到准确的反馈信息， 使用 (　) 作为反馈是不合适的。

A:同事提出的有关改进工作绩效的建设性意见 B:主管对员工的批评和激励 C:公司记录的有关员工个人某阶段的工作绩效 D:员工自己的感觉

作为化工界老大的杜邦公司 在很多方面都 独具特色。 其中， 公司 为每一位员工提供 独特的培训尤为突出。 杜邦公司拥有一套系统的培训体系。 虽然公 司的培训协调员只有几个人， 但他们却把培 训工作开展得有声有色。 每年， 他们会根据 杜邦公司员工的素质、 各部门的业务发展需 求等拟出一份培训大纲， 上面清楚地列出该 年度培训课程的题目 、 培训内容、 授课时间 及地点等， 并在年底前将大纲分发给杜邦各 业务主管。 各业务主管根据员工的工作范 围， 结合员工的需求， 参照培训大纲为每个 员工制定一份培训计划， 员工会按此计划参 加培训。 在培训结束后， 员工定期反馈培训 效果。 杜邦公司还给员工提供平等的、 多元化的培 训机会，每位员工都有机会接受像公司 概 况、 商务英语写作、 有效的办公室工作等内 容的基本培训。公司还很重视对员工潜能的 开发， 根据员工不同的教育背景、工作经验、 职位需求提供不同的培训， 培训范围从前台 接待员的“电话英语”到高级管理人员的“危 机处理”。 此外， 如果员工认为社会上的某 些课程会对自己的工作有帮助， 就可以向主 管提出，公司 就会合理地安排人员进行培 训。

为员工选择合适的发展方法取决于多种 因素， 其中不包括 (　)。

A:成员个人的技能水平 B:领导者偏好 C:在时间、工作、资金等方面支出的成本 D:资源的可用性

公司是一家集生产和销售与一体的公司， 他们为了达到“零事故率”的生产目标， 特意组织一个项目小组来做出一个健康和安全的小册子， 发放到每一个员工手中。 公司任命 王明为此项目的负责人。 王明对此做出了下面的项目阶段安排。 该项目的里程碑： 阶 段1： 项目分析和具体参数一 2002 年 9—10 月 阶段 2： 资源计划一 2002 年 11 月 阶段 3： 任命协作和设计小组并布置工作一 2002 年 12 月一 2003 年 1 月 阶段 4： 撰写和设计 小册子一 2002 年 1 月一 2003 年 3 月 阶段 5： 出版小册子和项目终止一 2003 年 3 月 在 健康和安全小册子项目中遇到了几个问题。 在阶段 1 中， 有两个部门对于调查问卷表的反馈 意见很不理想， 因为这两个部门的经理对于该项目不感兴趣。 幸亏， 这一点通过其他部门的 良好的反馈而得到了弥补。 在阶段 2 中， 团队中的一个成员病了， 这个人原来被指定进行招 标文件的研究， 这意味着， 不得不指定另外一个人来做这项工作。 这是原先所没有预料到， 结果项目经理自己承担了许多工作。 还好， 项目没有过分地受到影响。 第 4 阶段的问题更多。 编写工作所花的时间比预计的要长， 因为健康和安全小组对于第一个草稿感到不满意， 时间 也拖得太长了。 最后问题终于得到了解决， 小册子又增加了 4 页的篇幅。 但是因此印刷费用 就更贵了， 使得成本超出了预计的范围。 但是令王明高兴的是， 尽管项目拖后了一个星期， 从而增加了人员的成本， 他还是设法控制住了其他大多数的成本开支。 多出来的钱从项目专 项预算中列支了， 尽管这一年其他项目所花的钱要少了。 最后， 王明对他的项目感到很 满意。 大家对小册子的反映很好， 他希望该小册子能对公司的健康和安全工作有所贡献。 在 最终报告里， 他指出了为时间和成本留出一定余地的重要性， 因为他感到总会发生一些预料 不到的事情。 对于这个问题还可以更加谨慎地加以处理。 团队工作的很好， 他还建议， 对于 今后的项目， 可以采用跨部门的小组。 根据以上案例， 回答 下列各 题。

在项 目阶段 2 时， 有一个员工病了， 导致了不仅要重新指定人员， 项目经理还要承担更多的工作， 这种情况说明王明（ ）。

A:在做人员安排计划时没有考虑到计划的灵活性 B:时间安排计划不当 C:没有考虑到突发紧急事件的状况 D:人员安排计划不好， 不应该让该员工参与 E:认为一个人不会影响到整个项目的进展

某公司是一家集生产和销售为一体的公司,他们为了达到“零事故率”的生产目标,特意组 织一个项目小组来制作一个健康和安全的小册子,发放到每一个员工手中。公司任命郑君为 此项目的负责人。郑君对此做出了下面的项目阶段安排: 在健康和安全小册子项目中遇到了几个问题:在阶段1中,有两个部门对于调查问卷表的 反馈意见很不理想,因为这两个部门的经理对于该项目不感兴趣。幸亏,这一点通过其他部门 的良好的反馈而得到了弥补。在阶段2中,团队中的一个成员病了,这个人原来被指定进行招 标文件的研究,这意昧着,不得不指定另外一个人来做这项工作。这是原先所没有预料到,结 果项目经理自己承担了许多工作。 还好,项目没有过分地受到影响。第4阶段的问题更多。编写工作所花的时间比预计的 要长,因为健康和安全小组对于第一个草稿感到不满意,时间也拖得太长了。最后问题终于得 到了解决,小册子又增加了4页的篇幅。但是因此印刷费用就更贵了,使得成本超出了预计的 范围。但是令郑君高兴的是,尽管项目拖后了一个星期,增加了人员的成本,但他还是设法控. 制住了其他大多数的成本开支。 最后,郑君对他的项目感到很满意。大家对小册子的反映很好，他希望该小册子能对公司 的健康和安全工作有所贡献。在最终报告里,他指出了为时间和成本留出一定余地的重要性， 因为他感到总会发生一些预料不到的事情。对于这个问题还可以更加谨慎地加以处理。团队. 工作的很好,他还建议,对于今后的项目,可以采用跨部门的小组。

在以上案例中,项目阶段2时,有一个员工病了,导致了不仅要重新指定人员,项目经 理还要承担更多的工作,这种情况说明郑君()。

A:时间安排计划不当 B:人员安排计划不好,不应该让该员工参与 C:没有考虑到突发紧急事件的状况 D:认为一个人不会影响到整个项目的进展