某公司是上海的一家股份制公司，按计划，该公司人力资源部三月份要派人去深圳某培训中心参加一次培训，当时人力资源部的人员都想参加，不仅是因为培训地点在特区，可以借培训的机会到特区看一看，而且根据了解，此次培训内容很精彩，培训讲师都是在大公司工作且有丰富管理经验的专家。但很不凑巧，当时人力资源部的工作特别忙，所以主管权衡再三，最后决定由手头工作比较少的小刘和小钱去参加。人力资源部主管把培训时间,费用等事项跟他们做了简单的交代。培训期间，小刘和小钱认真听课，对老师所讲内容做了认真整理和记录。但是他们很少跟其他学员交流，也没跟老师交流。培训回来后，他俩与同事也没有详细讨论过培训的情况。过了一段时间，同事都觉得他俩培训后并没有什么明显的变化，他俩也觉得听课时很精彩，但对实际工作并没有什么帮助。

该公司派人参加培训与开发的过程中没有做好什么工作（ ）。

A:选择培训与开发教师 B:选择培训与开发方式 C:选择培训与开发的对象 D:选择培训与开发地点

某公司是上海的一家股份制公司，按计划，该公司人力资源部三月份要派人去深圳某培训中心参加一次培训，当时人力资源部的人员都想参加，不仅是因为培训地点在特区，可以借培训的机会到特区看一看，而且根据了解，此次培训内容很精彩，培训讲师都是在大公司工作且有丰富管理经验的专家。但很不凑巧，当时人力资源部的工作特别忙，所以主管权衡再三，最后决定由手头工作比较少的小刘和小钱去参加。人力资源部主管把培训时间,费用等事项跟他们做了简单的交代。培训期间，小刘和小钱认真听课，对老师所讲内容做了认真整理和记录。但是他们很少跟其他学员交流，也没跟老师交流。培训回来后，他俩与同事也没有详细讨论过培训的情况。过了一段时间，同事都觉得他俩培训后并没有什么明显的变化，他俩也觉得听课时很精彩，但对实际工作并没有什么帮助。

（ ）是培训与开发的后期工作。

A:培训与开发的控制 B:培训与开发效果的评估 C:培训与开发的监督和改进 D:培训与开发的费用预算

S公司是10年前成立的高新技术企业。当时，公司员工只有100来人，因此，公司没有设置专门的培训与开发机构，培训与开发工作由人力资源部经理负责。随着公司规模的扩大和业务的拓展，目前公司的员工数量发展到近万人，而且在海外还设有分公司。公司高层逐渐意识到培训与开发工作的重要性，考虑设置专门的培训与开发机构。但具体采取何种形式，目前还存在着争论。一种观点认为，培训与开发机构应该隶属于人力资源部，以保证培训与开发计划的协调与统一，必要的时候，也可以建立企业大学。另一种观点认为，培训与开发机构应该独立出来，与人力资源部并列，以突出培训与开发在组织中的战略地位。此外，公司为了鼓励员工不断成长，最大程度地发挥员工的潜能，开始导入职业生涯管理。

关于S公司培训与开发组织体系观点的陈述，正确的有( )。

A:公司刚开始的做法就不对，应该设置专门的培训与开发机构 B:培训与开发机构如果隶属于人力资源部，可以保证培训与开发计划的协调与统一 C:企业大学应该是独立的培训与开发机构，不应该隶属于人力资源部 D:培训与开发机构如果与人力资源部并列，可以突出培训与开发在组织中的战略地位

职业培训服务 案例六： 一天，失业人员小王来到本社区的劳动保障服务站，想请服务站的同志推荐一个条 件好一些的培训学校参加调酒师培训，新招聘的劳动保障协理员老刘接待了他。老 刘首先为其填写了 《参加职业培训登记表》 ，又拿出了服务站培训机构登记台帐 （其 中包括市、 区劳动保障部门办的就业训练中心和本区内两家社会培训机构情况） ，翻 来翻去、 也没有找到一家有调酒培训专业的学校。 老刘面露难色地说： “调酒师专业 太偏， 不好找， 我再从网上给你找找看。 ”说着就从网上搜到了一家有调酒专业的培 训学校。 老刘记下联系电话和地址后就交给了小王， 让他自己去联系报名。 儿天后， 老刘对小王进行电话回访， 小王说：“那所培训学校曾经开展过调酒培训， 但现在己 不再开展这项培训了。我通过朋友介绍，在全市调酒大赛多次获奖的红叶谷培训学 校报名参加了培训不用你们再介绍了” 。

本案例中，协理员老刘在为小王提供调洒专业职业培训信息时、正确的 做法是()。

A:通过网络搜索到培训机构，由其自行联系报名 B:告知小王不掌握他想参加培训专业的培训机构，由其自行联系报名 C:通过网络搜索到培训机构，先联系核实后，再通知其报名 D:通知小王到衡道劳动保障事务所咨询，看有没有合适的培训机构

柯达公司 以严格的选择评 定标准找到所需要的人才， 再以 相关的培训和发展课程对其进 行培养， 以便更好地利用现有人 力资源的潜力。 为了寻找到合适的人选， 柯 达公司 设置了 评估中心对候选 人进行评估。 评估作业包括现场 实况操作、 角色扮演、 个性剖析 等。 虽然这类评估作业成本很 高，但公司认为价有所值。 对每个人的优缺点做诚实 的评估后， 那些被认定具有领袖 才能的候选人就可参加所谓的 “团队管理技巧发展课程。” 课 程分为两阶段， 第一阶段是课堂 教育， 主要传授实务培训与经 验， 历时 7 个星期。 为保证理论 与实务的融合， 受训者通常是一 星期上课， 随后的一星期又回到 工作岗位， 如此交替进行。 第二 个阶段历时 6 个月， 受训者将有 机会表现他们的领导才能。 而且 他们必须认定一个目标， 并尽力 完成。 培训即将结束时， 由经理 人员所组成的小组， 进行最后的 评估， 以决定受训者是否符合公 司要求。 为培养团队合作精神， 公司 还要求候选人参加为期 1 周的领 导才能发展课程， 在前往集训地 前， 他们将被问到所担忧的事情 是什么？ 每个人所担心的都不 一样。 但通过团队合作后， 都一 一克服了。 当他们重返工作岗位 时， 每个人都非常自信， 自认天 下再无难事。 根据以上案例， 回答以下各题。

关于培训和训练的区别， 说 法不正确的是(　)。

A:训练属于发展活动 B:培训属于学习活动 C:训练针对技能和具有清晰结构的程序， 提供明确的指导， 帮助理解 D:培训方式有解释、 示范和有指导的实践，还有反馈

案例（五） . 经常去麦当劳的消费者都知道， 在任何一个麦当劳餐厅， 你所得 到的汉堡都是一样的。 这就是麦当劳的连锁标准化管理。 麦当劳的员工培训， 也同样有一套标准化管理模式， 这就是著名 的麦当劳培训模式。 培训从新员工加入麦当劳的第一天开始。 这里的 新员工直接走向工作岗位， 每名新员工都由一名老员工带着， 一对一 地训练， 直到新员工能在本岗位上独立操作。 但这并不代表这位新员 工在这个岗位上的工作就合格了， 他还要通过由经理负责鉴定的《岗 位观察检查表》 （SOC） ， 上面有岗位工作操作步骤以及各类注意事 项。 麦当劳的每名员工都必须通过三个岗位的 SOC， 而且必须在最 初的一个月内通过， 以后再慢慢地通过其他的 SOC， 最终精通所有 的业务。 尤其重要的是， 作为一名麦当劳新员工， 从进店伊始， 就要 边工作边培训， 这就是麦当劳培训新员工的方式， 它不像培训班那样 浪费资源， 但效果却要好许多。 边学边用比学后再用的学习速度要快 上许多， 在工作、 培训一体化中将企业文化逐渐沉淀到麦当劳每一位 员工的日常行为中。 麦当劳的培训体系科学完备。 对普通员工来说， 晋升对每个人是 公平合理的。 适应快、 能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术， 从而 更快地得到晋升。 在麦当劳， 面试合格的人首先要做 4-8 个月的见习 经理。 在此期间， 他们以普通员工的身份投入到餐厅的各个基层工作 岗位， 同时， 他们将参加培训中心开设的基本营运课程， 课程着重于 基本应用， 使得见习经理学会最佳的楼面管理。 经过考核的见习经理 可以升迁为第二副理， 他们将负责餐厅的日常营运。 在此期间， 他们 将参加基本管理课程和中间管理课程， 经过这些培训后第二副理就已 经能独立承担餐厅的部分管理工作。 表现优异的第二副理在进行完 IOC 课程培训之后， 将接受培训部和营运部的考核， 考核通过后， 将 被升迁为第一副理， 成为餐厅经理的左膀右臂。 以后他们的培训， 全部由在美国和香港的汉堡大学完成。 两个地 方的汉堡大学都配备有先进的教学设备及资深的具有麦当劳管理知识 的教授。 美国的芝加哥汉堡大学是对麦当劳餐厅经理和重要职员进行 培训的基地， 是一所名副其实的大学， 也是国际培训中心， 他们接待 来自全世界的企业和餐厅经理。 根据以上案例， 回答 题库。

关于训练和培训， 下面说法错误的是(　) 。

A:训练属于发展活动， 培训属于学习活动 B:训练针对技能、 思考能力、 解决问题库的方法 C:培训的步骤包括准备、 解释、 示范、 再示范或解释学习者操作和学习者总结 D:训练比培训更有作用， 企业应该多训练少培训

案例（九） . 一般跨国公司的培训费用占其营业收入的 2%-9%。 而爱立信的 培训投资在这些跨国公司中位居前列。 在爱立信接受培训的员工不以 “新老” 来划分， 而是以岗位职务来划分为管理人员和专业人员。 专 业人员又分为两类. 技术人员和职能部门的职员。 技术人员一般为售 前、 售后工程师以及研发工程师； 职能部门职员一般为财务会计、 行 政文秘、 人事等职员， 爱立信也把这部分员工划分在专业职员的队伍 中。 当然， 这些员工中有“新手” 也有“老手” ， 但培训不以这个标 准来划分， 在培训面前只有“通讯兵” 和“坦克兵” 的区别， 而没有 “新兵老兵” 之分。 爱立信的培训更多在于管理技能方面， 而不仅仅是在专业技术方 面。 其培训目前大体分为三四个层次， 最低一个层次是基本技能培训。 所谓基本技能培训， 并非技术培训， 而是部分工种的统一培训， 这类 培训主要培养员工的学习能力。 基本技能培训内容包括沟通能力、 解 决问题库的能力和创造性以及基本知识等几方面。 基本知识不仅仅限 于工作范畴， 还包括商业经营的基础内容， 如在有些公司， 技术人员 无须了解财务和企业运作方面的知识， 而在爱立信， 每个接受基本技 能培训的员工都需要进行这门课程的学习。 在爱立信看来， 技术人员 也得知道“公司的钱从哪里来” ， 当然， 财务人员也有必要知道 “GSM 和 WAP” 。 爱立信要求员工知识的全面性， 目的在于提高 员工对工作流程的了解和对他人工作的支持。 爱立信的基本技能培训适用于全体员工， 在此上是提高专业能力 的专业培训， 在专业培训上面是领导能力的培训， 当然， 这二者之间 会有一些重叠。 领导能力的培训目的有两个. 一是通过他们来加强公 司的企业文化并使公司的战略决策能够有效得到传达。 二是让他们更 多了解自己的个性并形成与之“匹配” 的领导风格和领导艺术， 从而 扬长避短， 提高领导能力。 大多时候， 这种领导能力的培训甚至会细 分到针对个别经理人而采用不同的培训方式。 爱立信有一个课程叫 “自我了解” ， 英语原文为“Understanding of yourself” ， 就是 根据这一培训思想而设立的。 每个学员在参加培训之前都要先进行一 项全面的评估。 评估目的是要发现“别人怎么看他” 而不是“他真正 怎么样” ， 他的素质可能是 A， 但别人看他可能是 B， 他就需要了解 这个情况。 接受培训的学员仅仅对自己有个评价是不够的， 更重要的 是了解别人眼中自己究竟是怎么样的。 两者之间常常会有误差， 这种 误差对某些学员来说甚至很大， 如何避免这种误差造成的工作障碍则 是这类评估的最终目的。 根据以上案例， 回答 题库。

下面关于培训的说法错误的是(　) 。

A:培训是员工学习和发展的重要途径 B:培训包括五个步骤 C:培训应该只对管理人员进行 D:当团队中有新成员开始工作时需要对其进行培训

作为化工界老大的杜邦公司 在很多方面都 独具特色。 其中， 公司 为每一位员工提供 独特的培训尤为突出。 杜邦公司拥有一套系统的培训体系。 虽然公 司的培训协调员只有几个人， 但他们却把培 训工作开展得有声有色。 每年， 他们会根据 杜邦公司员工的素质、 各部门的业务发展需 求等拟出一份培训大纲， 上面清楚地列出该 年度培训课程的题目 、 培训内容、 授课时间 及地点等， 并在年底前将大纲分发给杜邦各 业务主管。 各业务主管根据员工的工作范 围， 结合员工的需求， 参照培训大纲为每个 员工制定一份培训计划， 员工会按此计划参 加培训。 在培训结束后， 员工定期反馈培训 效果。 杜邦公司还给员工提供平等的、 多元化的培 训机会，每位员工都有机会接受像公司 概 况、 商务英语写作、 有效的办公室工作等内 容的基本培训。公司还很重视对员工潜能的 开发， 根据员工不同的教育背景、工作经验、 职位需求提供不同的培训， 培训范围从前台 接待员的“电话英语”到高级管理人员的“危 机处理”。 此外， 如果员工认为社会上的某 些课程会对自己的工作有帮助， 就可以向主 管提出，公司 就会合理地安排人员进行培 训。

从团队发展的角度来看，重视对员工的 培训可以促进团队成员的发展。杜邦公司在 促进员工发展时采用的方式主要是 (　)。

A:工作观摩 B:岗位轮换 C:培训 D:训练

案例（三） 资料一 几个月前， 李明参加过一次培训， 学习如何主持会议 以及如何使会议更为有效。 虽然他很喜欢培训的课程， 但 却觉得那对他的工作并没有用处。 就在上个月， 李明作为陪审团__参加一个很棘手的 案件审理工作， 在审理过程中， 证人的证词互相矛盾， 陪 审团成员意见很不统一。 李明的职责之一是主持陪审团的讨论。 在主持讨论的 过程中， 他过去学习过的培训课程突然出现在脑海里。 结 果； 在陪审团讨论的两天中， 他几乎用遍了那次培训中学 到的各种技巧。 从此以后， 他一直在工作中有意识地使用 这些方法， 他认为这个课程对他来说简直是太重要了。 资料二 某公司小王两年前曾参加过一次培训， 他觉得那次培 训没有给他带来任何帮助， 从那之后， 他不再参加任何培 训， 认为各种培训都是骗人的。 而且他认为他自己每天都 很忙， 无暇关注这些。 面对新技术的出现， 他认为他现在 根本就用不着， 等以后用得着的时候再说。 随着时间的流 逝， 小王发现自己的工作效率越来越低， 他还惊奇地发现 一些新员工的工作能力与他的工作能力差不多， 甚至超过 了他。 这让他很不解， 这是为什么昵？ 根据以上案例， 回答 61—69 题。

培训对提高员工的技能有很大帮助， 在培训前的准 备阶段， 首先需要( ) 。

A:填写任务清单并进行备份 B:仔细讲解培训内容 C:让学习者进行示范和解释 D:让学习者在教练的帮助下进行实际操作

案例（七） 经常去麦当劳的消费者都知道， 在任何一个麦当劳餐 厅， 你所得到的汉堡都是一样的。 这就是麦当劳的连锁标 准化管理。 麦当劳的员工培训， 也同样有一套标准化管理模式， 这就是著名的麦当劳培训模式。 培训从新员工加入麦当劳 的第一天开始。 这里的新员工直接走向工作岗位， 每名新 员工都由一名老员工带着， 一对一地训练， 直到新员工能 在本岗位上独立操作。 但这并不代表这位新员工在这个岗 位上的工作就合格了， 他还要通过由经理负责鉴定的《岗 位观察检查表》 (SOC) ， 上面有岗位工作操作步骤以及各类 注意事项。 麦当劳的每名员工都必须通过三个岗位的 SOC， 而且必须在最初的一个月内通过， 以后再慢慢地通过其他 的 SOC， 最终精通所有的业务。 尤其重要的是， 作为一名 麦当劳新员工， 从进店伊始， 就要边工作边培训， 这就是 麦当劳培训新员工的方式， 它不像培训班那样浪费资源， 但效果却要好许多。 边学边用比学后再用的学习速度要快 上许多， 在工作、 培训一体化中将企业文化逐渐沉淀到麦 当劳每一位员工的日常行为中。 麦当劳的培训体系科学完备。 对普通员工来说， 晋升 对每个人是公平合理的。 适应快、 能力强的人能迅速掌握 各个阶段的技术， 从而更快地得到晋升。 在麦当劳， 面试 合格的人首先要做 4-6 个月的见习经理。 在此期间， 他们 以普通员工的身份投入到餐厅的各个基层工作岗位， 同时， 他们将参加培训中心开设的基本营运课程， 课程着重于基 本应用， 使得见习经理学会最佳的楼面管理。 经过考核的 见习经理可以升迁为第二副理， 他们将负责餐厅的日常营 运。 在此期间， 他们将参加基本管理课程和中间管理课程， 经过这些培训后第二副理就已经能独立承担餐厅的部分管 理工作。 表现优异的第二副理在进行完 IOC 课程培训之后， 将接受培训部和营运部的考核， 考核通过后， 将被升迁为 第一副理， 成为餐厅经理的左膀右臂。 以后他们的培训， 全部由在美国和香港的汉堡大学完 成。 两个地方的汉堡大学都配备有先进的教学设备及资深 的具有麦当劳管理知识的教授。 美国的芝加哥汉堡大学是 对麦当劳餐厅经理和重要职员进行培训的基地， 是一所名 副其实的大学， 也是国际培训中心， 他们接待来自全世界 的企业和餐厅经理。 根据以上案例， 回答 81—87 题。

关于训练和培训， 下面说法错误的是( ) 。

A:训练属于发展活动， 培训属于学习活动 B:训练针对技能、 思考能力、 解决问题的方法 C:培训的步骤包括准备、 解释、 示范、 再示范或解释学习者操作和学习者总结 D:训练比培训更有作用， 企业应该多训练少培训