某机械制造公司准备在其零售部门安装一套最先进的计算机系统。这套系统的安装将对其零部件部门的几百名员工产生直接的影响，这种影响不仅表现在使用计算机系统的技术方面，而且表现在更多的员工将会在计算机终端上工作，对绝大多数员工来说这完全是一种新的技能，因而需要对员工进行广泛的培训。 由于该部门人员的职能多种多样，培训面临着种种挑战：60%的员工在仓库工作，负责部件的装配,收货扣仓储；其余40%的员工在20千米外的一个办公基地工作；部门员工受教育的程度参差不齐。 该公司已有一个完整的内部培训部，因此公司决定让内部培训班来实施培训。但是要在较短的时间内对几百名员工进行培训有很大困难，于是该公司考虑请在培训服务和方式均合适的M咨询公司来帮忙。M咨询公司在设计和实施大规模培训计划方面享有盛誉，其拟采用的培训开发方式主要有：利用书面资料和录像资料组织研修,组织参与式练习,讲解范例，以及开设专题讲座。 根据以上资料，回答下列问题：

从培训对象来看，该公司的培训属于( )培训。

A:监督管理层 B:决策管理层 C:专业技术人员与操作人员层 D:临时服务人员

某机械制造公司准备在其零售部门安装一套最先进的计算机系统。这套系统的安装将对其零部件部门的几百名员工产生直接的影响，这种影响不仅表现在使用计算机系统的技术方面，而且表现在更多的员工将会在计算机终端上工作，对绝大多数员工来说这完全是一种新的技能，因而需要对员工进行广泛的培训。 由于该部门人员的职能多种多样，培训面临着种种挑战：60%的员工在仓库工作，负责部件的装配,收货扣仓储；其余40%的员工在20千米外的一个办公基地工作；部门员工受教育的程度参差不齐。 该公司已有一个完整的内部培训部，因此公司决定让内部培训班来实施培训。但是要在较短的时间内对几百名员工进行培训有很大困难，于是该公司考虑请在培训服务和方式均合适的M咨询公司来帮忙。M咨询公司在设计和实施大规模培训计划方面享有盛誉，其拟采用的培训开发方式主要有：利用书面资料和录像资料组织研修,组织参与式练习,讲解范例，以及开设专题讲座。 根据以上资料，回答下列问题：

按照培训的内容来划分，此次培训属于( )。

A:专业知识培训 B:价值观及文化培训 C:操作技能培训 D:基础知识培训

M公司既重视新员工上岗培训，也重视在职员工的培训。新员工培训内容包括：企业精神培训,企业规章制度培训,企业物质文化培训,参观企业生产经营全过程,工作岗位技能培训以及由富有经验的老员工对新员工进行系统的辅导与传授。在职员工培训内容包括：本工作岗位所需要的理论知识和专业知识;新知识,新技能的专业培训。员工培训过程由计划阶段,培训实施阶段和评估阶段组成。为保证员工培训的正常开展，M公司注重员工培训各阶段的工作：确定培训目标和培训内容，选择培训方法，制订学习原则，实施培训，对培训成效进行测定和衡量。公司也非常注重对培训效果的评估，具体包括：(1)在培训开始和结束时用难度相同的试题对受训者测试，比较培训的成效;(2)书面调查受训者在培训后的工作数量,质量有无改进和提高;(3)以面谈方式向受训者的主管或下属了解受训者培训后在工作中的表现;(4)对照未受训者和受训者在各方面工作上的差异，对培训效果进行评估。

M公司新员工培训的内容包括( )等方面。

A:企业文化培训 B:业务培训 C:转岗培训 D:开展"传,帮,带"活动

M公司既重视新员工上岗培训，也重视在职员工的培训。新员工培训内容包括：企业精神培训,企业规章制度培训,企业物质文化培训,参观企业生产经营全过程,工作岗位技能培训以及由富有经验的老员工对新员工进行系统的辅导与传授。在职员工培训内容包括：本工作岗位所需要的理论知识和专业知识;新知识,新技能的专业培训。员工培训过程由计划阶段,培训实施阶段和评估阶段组成。为保证员工培训的正常开展，M公司注重员工培训各阶段的工作：确定培训目标和培训内容，选择培训方法，制订学习原则，实施培训，对培训成效进行测定和衡量。公司也非常注重对培训效果的评估，具体包括：(1)在培训开始和结束时用难度相同的试题对受训者测试，比较培训的成效;(2)书面调查受训者在培训后的工作数量,质量有无改进和提高;(3)以面谈方式向受训者的主管或下属了解受训者培训后在工作中的表现;(4)对照未受训者和受训者在各方面工作上的差异，对培训效果进行评估。

M公司对在职员工的培训侧重于( )方面。

A:脱产的一般文化教育 B:岗位培训 C:专题培训 D:个人自选教育

M公司既重视新员工上岗培训，也重视在职员工的培训。新员工培训内容包括：企业精神培训,企业规章制度培训,企业物质文化培训,参观企业生产经营全过程,工作岗位技能培训以及由富有经验的老员工对新员工进行系统的辅导与传授。在职员工培训内容包括：本工作岗位所需要的理论知识和专业知识;新知识,新技能的专业培训。员工培训过程由计划阶段,培训实施阶段和评估阶段组成。为保证员工培训的正常开展，M公司注重员工培训各阶段的工作：确定培训目标和培训内容，选择培训方法，制订学习原则，实施培训，对培训成效进行测定和衡量。公司也非常注重对培训效果的评估，具体包括：(1)在培训开始和结束时用难度相同的试题对受训者测试，比较培训的成效;(2)书面调查受训者在培训后的工作数量,质量有无改进和提高;(3)以面谈方式向受训者的主管或下属了解受训者培训后在工作中的表现;(4)对照未受训者和受训者在各方面工作上的差异，对培训效果进行评估。

M公司在员工培训管理中，选择培训方法应在员工培训过程的( )。

A:计划阶段 B:学习阶段 C:评估阶段 D:培训实施阶段

案例（五） . 经常去麦当劳的消费者都知道， 在任何一个麦当劳餐厅， 你所得 到的汉堡都是一样的。 这就是麦当劳的连锁标准化管理。 麦当劳的员工培训， 也同样有一套标准化管理模式， 这就是著名 的麦当劳培训模式。 培训从新员工加入麦当劳的第一天开始。 这里的 新员工直接走向工作岗位， 每名新员工都由一名老员工带着， 一对一 地训练， 直到新员工能在本岗位上独立操作。 但这并不代表这位新员 工在这个岗位上的工作就合格了， 他还要通过由经理负责鉴定的《岗 位观察检查表》 （SOC） ， 上面有岗位工作操作步骤以及各类注意事 项。 麦当劳的每名员工都必须通过三个岗位的 SOC， 而且必须在最 初的一个月内通过， 以后再慢慢地通过其他的 SOC， 最终精通所有 的业务。 尤其重要的是， 作为一名麦当劳新员工， 从进店伊始， 就要 边工作边培训， 这就是麦当劳培训新员工的方式， 它不像培训班那样 浪费资源， 但效果却要好许多。 边学边用比学后再用的学习速度要快 上许多， 在工作、 培训一体化中将企业文化逐渐沉淀到麦当劳每一位 员工的日常行为中。 麦当劳的培训体系科学完备。 对普通员工来说， 晋升对每个人是 公平合理的。 适应快、 能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术， 从而 更快地得到晋升。 在麦当劳， 面试合格的人首先要做 4-8 个月的见习 经理。 在此期间， 他们以普通员工的身份投入到餐厅的各个基层工作 岗位， 同时， 他们将参加培训中心开设的基本营运课程， 课程着重于 基本应用， 使得见习经理学会最佳的楼面管理。 经过考核的见习经理 可以升迁为第二副理， 他们将负责餐厅的日常营运。 在此期间， 他们 将参加基本管理课程和中间管理课程， 经过这些培训后第二副理就已 经能独立承担餐厅的部分管理工作。 表现优异的第二副理在进行完 IOC 课程培训之后， 将接受培训部和营运部的考核， 考核通过后， 将 被升迁为第一副理， 成为餐厅经理的左膀右臂。 以后他们的培训， 全部由在美国和香港的汉堡大学完成。 两个地 方的汉堡大学都配备有先进的教学设备及资深的具有麦当劳管理知识 的教授。 美国的芝加哥汉堡大学是对麦当劳餐厅经理和重要职员进行 培训的基地， 是一所名副其实的大学， 也是国际培训中心， 他们接待 来自全世界的企业和餐厅经理。 根据以上案例， 回答 题库。

关于训练和培训， 下面说法错误的是(　) 。

A:训练属于发展活动， 培训属于学习活动 B:训练针对技能、 思考能力、 解决问题库的方法 C:培训的步骤包括准备、 解释、 示范、 再示范或解释学习者操作和学习者总结 D:训练比培训更有作用， 企业应该多训练少培训

案例（九） . 一般跨国公司的培训费用占其营业收入的 2%-6%。 而爱立信的 培训投资在这些跨国公司中位居前列。 在爱立信接受培训的员工不以 “新老” 来划分， 而是以岗位职务来划分为管理人员和专业人员。 专 业人员又分为两类. 技术人员和职能部门的职员。 技术人员一般为售 前、 售后工程师以及研发工程师； 职能部门职员一般为财务会计、 行 政文秘、 人事等职员， 爱立信也把这部分员工划分在专业职员的队伍 中。 当然， 这些员工中有“新手” 也有“老手” ， 但培训不以这个标 准来划分， 在培训面前只有“通讯兵” 和“坦克兵” 的区别， 而没有 “新兵老兵” 之分。 爱立信的培训更多在于管理技能方面， 而不仅仅是在专业技术方 面。 其培训目前大体分为三四个层次， 最低一个层次是基本技能培训。 所谓基本技能培训， 并非技术培训， 而是部分工种的统一培训， 这类 培训主要培养员工的学习能力。 基本技能培训内容包括沟通能力、 解 决问题库的能力和创造性以及基本知识等几方面。 基本知识不仅仅限 于工作范畴， 还包括商业经营的基础内容， 如在有些公司， 技术人员 无须了解财务和企业运作方面的知识， 而在爱立信， 每个接受基本技 能培训的员工都需要进行这门课程的学习。 在爱立信看来， 技术人员 也得知道“公司的钱从哪里来” ， 当然， 财务人员也有必要知道 “GSM 和 WAP” 。 爱立信要求员工知识的全面性， 目的在于提高 员工对工作流程的了解和对他人工作的支持。 爱立信的基本技能培训适用于全体员工， 在此上是提高专业能力 的专业培训， 在专业培训上面是领导能力的培训， 当然， 这二者之间 会有一些重叠。 领导能力的培训目的有两个. 一是通过他们来加强公 司的企业文化并使公司的战略决策能够有效得到传达。 二是让他们更 多了解自己的个性并形成与之“匹配” 的领导风格和领导艺术， 从而 扬长避短， 提高领导能力。 大多时候， 这种领导能力的培训甚至会细 分到针对个别经理人而采用不同的培训方式。 爱立信有一个课程叫 “自我了解” ， 英语原文为“Understanding of yourself” ， 就是 根据这一培训思想而设立的。 每个学员在参加培训之前都要先进行一 项全面的评估。 评估目的是要发现“别人怎么看他” 而不是“他真正 怎么样” ， 他的素质可能是 A， 但别人看他可能是 B， 他就需要了解 这个情况。 接受培训的学员仅仅对自己有个评价是不够的， 更重要的 是了解别人眼中自己究竟是怎么样的。 两者之间常常会有误差， 这种 误差对某些学员来说甚至很大， 如何避免这种误差造成的工作障碍则 是这类评估的最终目的。 根据以上案例， 回答 题库。

在爱立信， 每个接受基本技能培训的员工都要学习财务和企业 运作方面的课程， 按照 KOLB 学习周期， 这属于从(　) 阶段 开始学习。

A:计划 B:理论化 C:反思 D:获得经验

案例（九） . 一般跨国公司的培训费用占其营业收入的 2%-9%。 而爱立信的 培训投资在这些跨国公司中位居前列。 在爱立信接受培训的员工不以 “新老” 来划分， 而是以岗位职务来划分为管理人员和专业人员。 专 业人员又分为两类. 技术人员和职能部门的职员。 技术人员一般为售 前、 售后工程师以及研发工程师； 职能部门职员一般为财务会计、 行 政文秘、 人事等职员， 爱立信也把这部分员工划分在专业职员的队伍 中。 当然， 这些员工中有“新手” 也有“老手” ， 但培训不以这个标 准来划分， 在培训面前只有“通讯兵” 和“坦克兵” 的区别， 而没有 “新兵老兵” 之分。 爱立信的培训更多在于管理技能方面， 而不仅仅是在专业技术方 面。 其培训目前大体分为三四个层次， 最低一个层次是基本技能培训。 所谓基本技能培训， 并非技术培训， 而是部分工种的统一培训， 这类 培训主要培养员工的学习能力。 基本技能培训内容包括沟通能力、 解 决问题库的能力和创造性以及基本知识等几方面。 基本知识不仅仅限 于工作范畴， 还包括商业经营的基础内容， 如在有些公司， 技术人员 无须了解财务和企业运作方面的知识， 而在爱立信， 每个接受基本技 能培训的员工都需要进行这门课程的学习。 在爱立信看来， 技术人员 也得知道“公司的钱从哪里来” ， 当然， 财务人员也有必要知道 “GSM 和 WAP” 。 爱立信要求员工知识的全面性， 目的在于提高 员工对工作流程的了解和对他人工作的支持。 爱立信的基本技能培训适用于全体员工， 在此上是提高专业能力 的专业培训， 在专业培训上面是领导能力的培训， 当然， 这二者之间 会有一些重叠。 领导能力的培训目的有两个. 一是通过他们来加强公 司的企业文化并使公司的战略决策能够有效得到传达。 二是让他们更 多了解自己的个性并形成与之“匹配” 的领导风格和领导艺术， 从而 扬长避短， 提高领导能力。 大多时候， 这种领导能力的培训甚至会细 分到针对个别经理人而采用不同的培训方式。 爱立信有一个课程叫 “自我了解” ， 英语原文为“Understanding of yourself” ， 就是 根据这一培训思想而设立的。 每个学员在参加培训之前都要先进行一 项全面的评估。 评估目的是要发现“别人怎么看他” 而不是“他真正 怎么样” ， 他的素质可能是 A， 但别人看他可能是 B， 他就需要了解 这个情况。 接受培训的学员仅仅对自己有个评价是不够的， 更重要的 是了解别人眼中自己究竟是怎么样的。 两者之间常常会有误差， 这种 误差对某些学员来说甚至很大， 如何避免这种误差造成的工作障碍则 是这类评估的最终目的。 根据以上案例， 回答 题库。

下面关于培训的说法错误的是(　) 。

A:培训是员工学习和发展的重要途径 B:培训包括五个步骤 C:培训应该只对管理人员进行 D:当团队中有新成员开始工作时需要对其进行培训

作为化工界老大的杜邦公司 在很多方面都 独具特色。 其中， 公司 为每一位员工提供 独特的培训尤为突出。 杜邦公司拥有一套系统的培训体系。 虽然公 司的培训协调员只有几个人， 但他们却把培 训工作开展得有声有色。 每年， 他们会根据 杜邦公司员工的素质、 各部门的业务发展需 求等拟出一份培训大纲， 上面清楚地列出该 年度培训课程的题目 、 培训内容、 授课时间 及地点等， 并在年底前将大纲分发给杜邦各 业务主管。 各业务主管根据员工的工作范 围， 结合员工的需求， 参照培训大纲为每个 员工制定一份培训计划， 员工会按此计划参 加培训。 在培训结束后， 员工定期反馈培训 效果。 杜邦公司还给员工提供平等的、 多元化的培 训机会，每位员工都有机会接受像公司 概 况、 商务英语写作、 有效的办公室工作等内 容的基本培训。公司还很重视对员工潜能的 开发， 根据员工不同的教育背景、工作经验、 职位需求提供不同的培训， 培训范围从前台 接待员的“电话英语”到高级管理人员的“危 机处理”。 此外， 如果员工认为社会上的某 些课程会对自己的工作有帮助， 就可以向主 管提出，公司 就会合理地安排人员进行培 训。

从团队发展的角度来看，重视对员工的 培训可以促进团队成员的发展。杜邦公司在 促进员工发展时采用的方式主要是 (　)。

A:工作观摩 B:岗位轮换 C:培训 D:训练

案例（七） 经常去麦当劳的消费者都知道， 在任何一个麦当劳餐 厅， 你所得到的汉堡都是一样的。 这就是麦当劳的连锁标 准化管理。 麦当劳的员工培训， 也同样有一套标准化管理模式， 这就是著名的麦当劳培训模式。 培训从新员工加入麦当劳 的第一天开始。 这里的新员工直接走向工作岗位， 每名新 员工都由一名老员工带着， 一对一地训练， 直到新员工能 在本岗位上独立操作。 但这并不代表这位新员工在这个岗 位上的工作就合格了， 他还要通过由经理负责鉴定的《岗 位观察检查表》 (SOC) ， 上面有岗位工作操作步骤以及各类 注意事项。 麦当劳的每名员工都必须通过三个岗位的 SOC， 而且必须在最初的一个月内通过， 以后再慢慢地通过其他 的 SOC， 最终精通所有的业务。 尤其重要的是， 作为一名 麦当劳新员工， 从进店伊始， 就要边工作边培训， 这就是 麦当劳培训新员工的方式， 它不像培训班那样浪费资源， 但效果却要好许多。 边学边用比学后再用的学习速度要快 上许多， 在工作、 培训一体化中将企业文化逐渐沉淀到麦 当劳每一位员工的日常行为中。 麦当劳的培训体系科学完备。 对普通员工来说， 晋升 对每个人是公平合理的。 适应快、 能力强的人能迅速掌握 各个阶段的技术， 从而更快地得到晋升。 在麦当劳， 面试 合格的人首先要做 4-6 个月的见习经理。 在此期间， 他们 以普通员工的身份投入到餐厅的各个基层工作岗位， 同时， 他们将参加培训中心开设的基本营运课程， 课程着重于基 本应用， 使得见习经理学会最佳的楼面管理。 经过考核的 见习经理可以升迁为第二副理， 他们将负责餐厅的日常营 运。 在此期间， 他们将参加基本管理课程和中间管理课程， 经过这些培训后第二副理就已经能独立承担餐厅的部分管 理工作。 表现优异的第二副理在进行完 IOC 课程培训之后， 将接受培训部和营运部的考核， 考核通过后， 将被升迁为 第一副理， 成为餐厅经理的左膀右臂。 以后他们的培训， 全部由在美国和香港的汉堡大学完 成。 两个地方的汉堡大学都配备有先进的教学设备及资深 的具有麦当劳管理知识的教授。 美国的芝加哥汉堡大学是 对麦当劳餐厅经理和重要职员进行培训的基地， 是一所名 副其实的大学， 也是国际培训中心， 他们接待来自全世界 的企业和餐厅经理。 根据以上案例， 回答 81—87 题。

关于训练和培训， 下面说法错误的是( ) 。

A:训练属于发展活动， 培训属于学习活动 B:训练针对技能、 思考能力、 解决问题的方法 C:培训的步骤包括准备、 解释、 示范、 再示范或解释学习者操作和学习者总结 D:训练比培训更有作用， 企业应该多训练少培训