1980年，创业时的H公司，只生产风扇，需要的是当机立断的决策机制。当时采用直线式管理简单直接,环节清晰。几年后H公司已经变成了集团，直线式管理的弊端渐显。各个产品经营单位埋头生产，整个集团的五大种类,近千种产品统一由销售公司负责推广。产销脱节的矛盾使原有的市场优势渐渐失去。 1996年，H集团开始了事业部形式的体制改革试点，一年后，改革全面铺开。集团负责总体发展战略,产业发展取向,投资导向,资本经营和品牌经营，原有的五大类核心产品生产单位组建成五个事业部，实行开发,生产,销售,服务一体化，事业部自主权的充分落实带来了活力。各事业部由原先单纯的"生产型企业"变成了"市场型企业"，在市场经营中主动出击，快速反应。空调事业部总经理张先生说，以前的冷气机公司只管生产，实行事业部制后，它成为一个以市场为导向，集产品开发,生产制造,市场营销为一体的现代化企业。H集团副总裁陈先生描述道，实行事业部制以前，总裁一天到晚忙得焦头烂额，原材料没有了，找总裁；产品有次品，找总裁。总裁成了"大保姆"。改革后，高层干部把以往埋头拉车的时间，用来抬头看路了，从日常工作中解脱出来，有时间思考企业文化,经营方针等战略问题。

创业时的H公司采取直线式管理之所以是适宜的，并取得成功，是因为( )。

A:当时的环境是简单／动态的 B:公司当时是中小型企业 C:公司产品品种比较单一 D:管理权力高度集中，便于公司最高层对整个企业实施严格的控制

1980年，创业时的H公司，只生产风扇，需要的是当机立断的决策机制。当时采用直线式管理简单直接,环节清晰。几年后H公司已经变成了集团，直线式管理的弊端渐显。各个产品经营单位埋头生产，整个集团的五大种类,近千种产品统一由销售公司负责推广。产销脱节的矛盾使原有的市场优势渐渐失去。 1996年，H集团开始了事业部形式的体制改革试点，一年后，改革全面铺开。集团负责总体发展战略,产业发展取向,投资导向,资本经营和品牌经营，原有的五大类核心产品生产单位组建成五个事业部，实行开发,生产,销售,服务一体化，事业部自主权的充分落实带来了活力。各事业部由原先单纯的"生产型企业"变成了"市场型企业"，在市场经营中主动出击，快速反应。空调事业部总经理张先生说，以前的冷气机公司只管生产，实行事业部制后，它成为一个以市场为导向，集产品开发,生产制造,市场营销为一体的现代化企业。H集团副总裁陈先生描述道，实行事业部制以前，总裁一天到晚忙得焦头烂额，原材料没有了，找总裁；产品有次品，找总裁。总裁成了"大保姆"。改革后，高层干部把以往埋头拉车的时间，用来抬头看路了，从日常工作中解脱出来，有时间思考企业文化,经营方针等战略问题。

H集团实行事业部制之所以取得成功，是因为( )。

A:集团高层摆脱了具体管理事务，集中精力于战略问题 B:事业部之间相互协调，从而增强了企业的活力 C:集团能够组织高度的专业化生产，从而提高了生产效率 D:事业部得到集团对经营活动更具体的指导

S公司是10年前成立的高新技术企业。当时，公司员工只有100来人，因此，公司没有设置专门的培训与开发机构，培训与开发工作由人力资源部经理负责。随着公司规模的扩大和业务的拓展，目前公司的员工数量发展到近万人，而且在海外还设有分公司。公司高层逐渐意识到培训与开发工作的重要性，考虑设置专门的培训与开发机构。但具体采取何种形式，目前还存在着争论。一种观点认为，培训与开发机构应该隶属于人力资源部，以保证培训与开发计划的协调与统一，必要的时候，也可以建立企业大学。另一种观点认为，培训与开发机构应该独立出来，与人力资源部并列，以突出培训与开发在组织中的战略地位。此外，公司为了鼓励员工不断成长，最大程度地发挥员工的潜能，开始导入职业生涯管理。

S公司为了使职业生涯管理活动取得成功，在实施时应注意的事项有( )。

A:职业生涯管理活动要与组织的人力资源管理各环节相互配合，统筹考虑 B:组织高层必须参与职业生涯发展活动 C:鼓励直线经理参与职业生涯发展活动 D:要充分考虑员工的个体差异

罗斯福新政能取得成功的根本原因是（）

A:全面加强了对经济的干预 B:以计划经济取代了市场经济 C:对资本主义生产关系进行了调整 D:有强大的经济军事实力

为了使职业生涯管理活动取得成功，应注意的事项是( )。

A:职业生涯管理活动要与组织的人力战略、招聘、绩效评估等人力资源管理环节相互配合，统筹考虑 B:得到组织高层的支持，特别是在政策、经费等方面 C:鼓励直线经理参与职业生涯发展活动 D:参加组织内部或外部的专题研讨会 E:要充分考虑员工的个体差异

在施工阶段，施工单位要设立专门主管质量的（），协助最高管理者加强质量管理；要建立质量管理的职能机构，领导、监督各级施工组织加强质量管理。

A:总经理 B:副总经理 C:专家委员会 D:质量监督管理委员会

兰卡公司是一家供应汽车及航空工业零组件的公司。 1984 年， 兰卡公司聘请拉比教授主持全面质量管理工作， 实施全面质量管理。 拉比首先将全面质量管理的观 念贯彻于全公司， 不但获得了可观的成效， 也受到客户的极高评价。 可惜好景不长， 工厂电子零件制造部门发现自己身处全面质量管理中， 但是因为供应渠道不 实施全面质量管理， 从而使自己所在部门困难重重。 接着， 公司的“全面质量管理工作小组” 受到传统质量管理的挑战， 某些主管和功能部门认为实施全面质量管理对员工的压力过大、 授权过多而影响自身的利益， 拒绝变革。 他们不顾拉比的反对， 坚持原有的质量管理方法。 但是由于高层管理者高度重视产品质量， 公司的高层管理者协助拉比把公司的各子公司、 各事业部、 各部门、 全体职工组织起来， 围绕公司的质量方针， 制订质量计划， 确立质量目标体系， 在形成的全过程中实行系统管理， 从而有效地建立了质量管理系统工程。 兰卡公司最终成功的实施了全面质量管理。 现在公司墙上的质量图表， 废品率不是以百分之几表示， 而是以万分之几表示的。 公司目前的废品率为万分之三到五， 近期目标为万分之一至二， 而长远目标是 零。 由于公司产品质量过硬， 公司的客户投诉率直线下降， 并且一直保持很低的投诉率。 根据以上案例， 回答以下各题。

某些主管和功能部门反对实施全面质量管理的原因是(　)。

A:产品缺陷率太高 B:客户投诉太多 C:实施全面质量管理对员工的压力过大、 授权过多 D:员工勾心斗角

兰卡公司是一家供应汽车及航空工业零组件的公司。 1986 年， 兰卡公司聘请拉比教授主持全面质量管理工作， 实施全面质量管理。 拉比首先将全面质量管理的观 念贯彻于全公司， 不但获得了可观的成效， 也受到客户的极高评价。 可惜好景不长， 工厂电子零件制造部门发现自己身处全面质量管理中， 但是因为供应渠道不 实施全面质量管理， 从而使自己所在部门困难重重。 接着， 公司的“全面质量管理工作小组” 受到传统质量管理的挑战， 某些主管和功能部门认为实施全面质量管理对员工的压力过大、 授权过多而影响自身的利益， 拒绝变革。 他们不顾拉比的反对， 坚持原有的质量管理方法。 但是由于高层管理者高度重视产品质量， 公司的高层管理者协助拉比把公司的各子公司、 各事业部、 各部门、 全体职工组织起来， 围绕公司的质量方针， 制订质量计划， 确立质量目标体系， 在形成的全过程中实行系统管理， 从而有效地建立了质量管理系统工程。 兰卡公司最终成功的实施了全面质量管理。 现在公司墙上的质量图表， 废品率不是以百分之几表示， 而是以万分之几表示的。 公司目前的废品率为万分之三到五， 近期目标为万分之一至二， 而长远目标是 零。 由于公司产品质量过硬， 公司的客户投诉率直线下降， 并且一直保持很低的投诉率。 根据以上案例， 回答以下各题。

兰卡公司的高层管理者高度重视产品质量， 并参与质量管理， 从而有效地建立了质量管理系统工程。 体现了质量管理的(　) 原则。

A:持续改进 B:互利的供应链管理 C:全面参与 D:领导作用

兰卡公司是一家供应汽车及航空工业零组件的公司。 1987 年， 兰卡公司聘请拉比教授主持全面质量管理工作， 实施全面质量管理。 拉比首先将全面质量管理的观 念贯彻于全公司， 不但获得了可观的成效， 也受到客户的极高评价。 可惜好景不长， 工厂电子零件制造部门发现自己身处全面质量管理中， 但是因为供应渠道不 实施全面质量管理， 从而使自己所在部门困难重重。 接着， 公司的“全面质量管理工作小组” 受到传统质量管理的挑战， 某些主管和功能部门认为实施全面质量管理对员工的压力过大、 授权过多而影响自身的利益， 拒绝变革。 他们不顾拉比的反对， 坚持原有的质量管理方法。 但是由于高层管理者高度重视产品质量， 公司的高层管理者协助拉比把公司的各子公司、 各事业部、 各部门、 全体职工组织起来， 围绕公司的质量方针， 制订质量计划， 确立质量目标体系， 在形成的全过程中实行系统管理， 从而有效地建立了质量管理系统工程。 兰卡公司最终成功的实施了全面质量管理。 现在公司墙上的质量图表， 废品率不是以百分之几表示， 而是以万分之几表示的。 公司目前的废品率为万分之三到五， 近期目标为万分之一至二， 而长远目标是 零。 由于公司产品质量过硬， 公司的客户投诉率直线下降， 并且一直保持很低的投诉率。 根据以上案例， 回答以下各题。

兰卡公司把各子公司、 各事业部、 各部门、 全体职工组织起来， 参与质量管理。 体现了质量管理的(　) 原则。

A:以客户为中心 B:领导作用 C:全面参与 D:管理的过程方法

兰卡公司是一家供应汽车及航空工业零组件的公司。1984年，兰卡公司聘请拉比教授 主持全面质量管理工作，实施全面质量管理。拉比首先将全面质量管理的观念贯彻于全公司， 不但获得了可观的成效，也受到客户的极高评价。可惜好景不长，工厂电子零件制造部门发 现自己身处全面质量管理中，但是供应渠道却不实施全面质量管理，因此使自己所在部门困 难重重。 接着，公司的"全面质量管理工作小组"受到传统质量管理的挑战，某些主管和功能部门 认为实施全面质量管理对员工的压力过大、授权过多而影响自身的利益，拒绝变革。他们不 顾拉比的反对，坚持原有的质量管理方法。但是由于公司的高层管理者高度重视产品质量， 他们积极协助拉比把公司的各子公司、各事业部、各部门等全体职工组织起来，围绕公司的 质量方针，制订质量计划，确立质量目标体系，在形成的全过程中实行系统管理，从而有效 地建立了质量管理系统工程。兰卡公司最终成功的地实施了全面质量管理。 根据以上案例，回答以下各题。

某些主管和功能部门反对实施全面质量管理的原因是(　)。

A:产品缺陷率太高 B:客户投诉太多 C:实施全面质量管理对员工的压力过大、授权过多而影响自身利益 D:员工勾心斗角