由于经济形势不好， 2002 年麦当劳公司第三季的利润比去年同期下降 11%， 是 过去 8 个季度里的第 7 次下降。 麦当劳的更大危机来自内部， 顾客不断抱怨快 餐店卫生状况不佳， 员工的服务态度粗暴， 所提供的食品缺乏口味， 而且品种 稀少。 2003 年初， 面对这种困境， 坎塔卢波推出了麦当劳宣言， 也叫“胜利计划”。 其目的十分明确: 为顾客提供更好、 更快和更佳就餐环境的服务。 对前任格林 伯格留下的各种“烂摊子” 予以大刀阔斧的改革。 叫停了格林伯格颇为得意的 一项名为“创新计划” 的工程， 同时搁置了格林伯格另一项大胆的实验： 正式 就餐。 这种变革有支持者， 也有反对者， 坎塔卢波在处理复杂问题时， 善于坚 持自己强有力的主张。 通过缩短服务时间， 发起声势浩大的新品牌宣传: “我就喜欢” 等措施使麦当 劳迅速恢复了活力。 2004 年上半年， 麦当劳再次增长 13%， 达 91 亿美元， 纯 利润额更是比上年同一时期增长 38%， 达 11 亿美元。 随着利润的增长， 大家慢 慢接受了这样的改变。 根据以上案例， 回答以下各题。

麦当劳的这次变革属于(　) 变革。

A:激进式 B:无阻碍式 C:渐进式 D:内部原因引发式

关于变革， 说法正确的是(　)。

A:只要变革就能够提高团队的士气 B:公 司 只 要进行变革， 就能 从中 获得利 益 C:变革总 是有害的 D:变革必须有合理的理由、 明确的目的， 并以正确的方式进行， 才能获得成功

杜邦公司是世界上最大的化学公司,成立至今已走过近200年的历程。这200年中,企业 的组织机构历经变革,其中又以19世纪60年代的一次最为重要。 19世纪60年代初,杜邦公司接二连三地遇到难题:过去许多产品的专利权纷纷期满;在. 市场上受到日益增多的竞争者的挑战,道氏化学、孟山都、美国人造丝、联合碳化物以及一些大 的石油化工公司相继成了它的劲敌。1960 至1972年,在美国消费物价指数上升4%、批发物 价指数.上升25%的情况下,杜邦公司的平均价格却降低了24%,使它在竞争中蒙受重大损失。 1962年,公司的第十一任总经理科普兰上任,他被称为危机时代的起跑者。上任没有几 年,科普兰就把，总经理一职让给了非杜邦家族的马可,这在杜邦公司是史无前例的,财务委员 会议长也由别人担任,自己专任董事长一职，从而形成了一个“三头马车式”的体制。1971 年， 他又让出了董事长的职务。 这一变革,看似没有对组织架构进行任何调整,意义却非同小可。杜邦公司是美国典型的 家族公司,公司内部几乎有一条不成文的“法律”--非 杜邦家族的人不能担任任何高层管理 职务,甚至实行同族通婚,以防家族财产外溢。 科普兰大刀阔斧的改革,彻底改变了原先狭隘的“家族理念”与用人体制方面的思维定势， 大胆使用并授权于“外人”。事实也证明,19世纪63年代后杜邦公司的几次成功,都与新的用 人体制密切相关。

组织的变革一般包括六个环节,下面不属于这些环节的选项是( )。

A:确定变革目标 B:分析变革可行性 C:贏得支持与参与 D:分析影响力量

老杨本是杨家村的一位普通农民,但他有一种祖传绝招一烹制一种美味绝伦的糯米甜 品一杨家八宝饭。上世纪80年代，改革之风吹来,老杨丢下锄把,在村里办起了“杨家店”， 他做的八宝饭不但味道鲜美,而且价格合理,因此生意十分兴隆,老杨很快就赚到了自己的“第 一桶金”。于是老杨开始到邻村去开分店,后来甚至把分店开到了县城乃至省城去了。1987 年,老杨在本村办起了杨氏糯米美食厂,经管450多名职工和分布很广的甜品小店,并开始生 产“老饕”牌袋装和罐装系列糯米食品。由于其独特风味和优质质量,牌子很快打响，产品十分 畅销，出现了供不应求之势。 但老杨似乎并未打算利用这个大好形势去扩大纵深,他坚持就凭“杨家一绝”这种传统产 品来求发展，服务的目标对象也定位在“老”主顾上。这个厂的产品一直很少有什么改变,品种 也不多。 不久前,老杨的表哥回村探亲。他聪明能干、有文化、敢冒险,80年代初便只身到深圳闯 天下，靠两头奶牛起家，如今已是千万元户了。他对老杨美食厂的发展称赞一番,还表示想投 资入伙。但是,他指出老杨的观点太迁腐保守,不敢开拓。老杨的表哥认为，目前产品供不应. 求,消费者热情高涨;而且企业品牌已创出,不必僵守原有标准,应当大力扩充品种与产量，向 省外甚至海外扩展。他建议改善这个厂的结构,按不同产品系列来划分部门,才好适应大发展 的新形势,千万别坐失良机。但老杨认为扩大市场后就会影响产品的质量,会砸了自己的招 牌，他对这些建议不但听不进去,还十分反感。两人话不投机，语句越来越激烈，最后不欢而 散。厂里的干部和职工对此事反应不一，有人说老杨有原则性;有人则认为他认死理,顽 固不化。

结合上面的案例，下列有关变革的理解有误的是()。

A:变革不仅仅发生在技术方面,还会涉及观念和管理方面 B:来自企业外部的变革看起来与企业无关,但如果不重视,也会给自己的企业带来毁灭性的后果 C:工作和生活总是充满变革,变革无处不在,且个个有益,管理者不应墨守成规 D:人们在被动接受变革时总会有所抵触，而且克服这种抵触情绪需要时间

变革的目的(　)。

A:具有可测量的、 概括的等特点 B:能迅速地呈现出变革成功后的完美景象 C:是对变革结果更为具体的说明 D:是直接的、 鼓舞人心的

案例 4： 由于经济形势不好， 2002 年麦当劳公司第三季的利润比去年同期下降 11%， 是过去 8 个季度里的第 7 次下降。 麦当劳的更大危机来自内部， 顾客不断抱怨快 餐店卫生状况不佳， 员工的服务态度粗暴， 所提供的食品缺乏口味， 而且品种稀少。 2003 年初， 面对这种困境， 坎塔卢波推出了麦当劳宣言， 也叫“胜利计划”。 其目的十分明确:为顾客提供更好、 更快和更佳就餐环境的服务。 对前任格林 伯格留下的各种“烂摊子” 予以大刀阔斧的改革。 叫停了格林伯格颇为得意的一项名为“创新计划” 的工程， 同时搁置了格林伯格另一项大胆的实验： 正式就餐。 这种变革有支持者， 也有反对者， 坎塔卢波在处理复杂问题时， 善于坚持自己强有力的主张。 通过缩短服务时间， 发起声势浩大的新品牌宣传:“我就喜欢” 等措施使麦当劳迅速恢复了活力。 2004 年上半年， 麦当劳再次增长 13%， 达 91 亿美元， 纯利 润额更是比上年同一时期增长 38%， 达 11 亿美元。 随着利润的增长， 大家慢慢接受了这样的改变。 根据以上案例， 回答以下各题。

麦当劳的这次变革属于(　) 变革。

A:激进式 B:无阻碍式 C:渐进式 D:内部原因引发式

案例 4： 何先生是一家公司的老总， 他的公司近年来在组织机构方面进行了很大的变革， 变革的主要措施有： （1） 逐步推行事业部制。 为了适应快速多变的市场需要， 提高企业的应变能力、 竞争能力与管理效率， 下属员工建议在公司里推行事业部制， 何先生和公司 管理层经过精心研究和策划， 做出了先实行模拟事业部制， 而后实行独立事业部制的决定， 将厂部的八个职能部门重新合并成八部一室， 压缩分流 50 多名处室 人员。 在变革的过程中， 何先生让员工积极参与， 让每个员工了解变革的具体计划， 并要求他们及时反馈。 最终该公司成功推行了事业部制。 （2） 改革科研体制。 2000 年以前， 该公司将研究所集中于总厂， 负责全厂的技术开发， 由于科研人员远离市场， 缺乏市场意识， 新产品开发的速度与品种 均跟不上市场需求的变化， 不能及时满足消费者的需求。 针对这一矛盾， 何先生果断做出了把科技人员推向市场的决策， 即解散远离市场的集中式新产品开发研 究所， 而将其转移到相关的经营分厂。 这一措施取得了很好的效果， 消除了科研与生产、 销售脱节的弊端， 产品开发中的不合理费用也得以减少。 同时， 由于信息技术的进步和全球化的发展趋势， 何先生为公司引进了一套国际最先进的生产设备。 根据以上案例， 回答以下各题。

何先生的公司推行事业部制时的变革属于(　) 变革。

A:激进式 B:混合式 C:渐进式 D:缓慢式

案例 4： 何先生是一家公司的老总， 他的公司近年来在组织机构方面进行了很大的变革， 变革的主要措施有： （1） 逐步推行事业部制。 为了适应快速多变的市场需要， 提高企业的应变能力、 竞争能力与管理效率， 下属员工建议在公司里推行事业部制， 何先生和公司 管理层经过精心研究和策划， 做出了先实行模拟事业部制， 而后实行独立事业部制的决定， 将厂部的八个职能部门重新合并成八部一室， 压缩分流 50 多名处室 人员。 在变革的过程中， 何先生让员工积极参与， 让每个员工了解变革的具体计划， 并要求他们及时反馈。 最终该公司成功推行了事业部制。 （2） 改革科研体制。 2001 年以前， 该公司将研究所集中于总厂， 负责全厂的技术开发， 由于科研人员远离市场， 缺乏市场意识， 新产品开发的速度与品种 均跟不上市场需求的变化， 不能及时满足消费者的需求。 针对这一矛盾， 何先生果断做出了把科技人员推向市场的决策， 即解散远离市场的集中式新产品开发研 究所， 而将其转移到相关的经营分厂。 这一措施取得了很好的效果， 消除了科研与生产、 销售脱节的弊端， 产品开发中的不合理费用也得以减少。 同时， 由于信息技术的进步和全球化的发展趋势， 何先生为公司引进了一套国际最先进的生产设备。 根据以上案例， 回答以下各题。

在改革科研体制时， 该公司的变革属于(　) 变革。

A:平稳式 B:混合式 C:渐进式 D:激进式

何先生是一家公司的老总，他的公司近年来在组织机构方面进行了很大的变革，变革的 主要措施有 1,逐步推行事业部制。为了适应快速多变的市场需要，提高企业的应变能力、竞争能 力与管理效率，下属员工建议在公司里推行事业部制，何先生和公司管理层经过精心研究和 策划，做出了先实行模拟事业部制，而后实行独立事业部制的决定，将厂部的八个职能部门 重新合并成八部一室，压缩分流50多名处室人员。在变革的过程中，何先生让员工积极参 与，让每个员工了解变革的具体计划，并要求他们及时反馈。最终该公司成功推行了事业部 制。 2,改革科研体制。2000年以前，该公司将研究所集中于总厂，负责全厂的技术开发， 由于科研人员远离市场，缺乏市场意识，新产品开发的速度与品种均跟不上市场需求的变化， 不能及时满足消费者的需求。针对这一矛盾，何先生果断做出了把科技人员推向市场的决策， 即解散远离市场的集中式新产品开发研究所，而将其转移到相关的经营分厂。这一措施取得 了很好的效果，消除了科研与生产、销售脱节的弊端，产品开发中的不合理费用也得以减少。 同时，由于信息技术的进步和全球化的发展趋势，何先生为公司引进了一套国际最先进的生 产设备。 根据以上案例，回答以下各题。

何先生的公司推行事业部制时的变革属于（）变革。

A:激进式 B:混合式 C:渐进式 D:缓慢式

何先生是一家公司的老总，他的公司近年来在组织机构方面进行了很大的变革，变革的 主要措施有 1,逐步推行事业部制。为了适应快速多变的市场需要，提高企业的应变能力、竞争能 力与管理效率，下属员工建议在公司里推行事业部制，何先生和公司管理层经过精心研究和 策划，做出了先实行模拟事业部制，而后实行独立事业部制的决定，将厂部的八个职能部门 重新合并成八部一室，压缩分流50多名处室人员。在变革的过程中，何先生让员工积极参 与，让每个员工了解变革的具体计划，并要求他们及时反馈。最终该公司成功推行了事业部 制。 2,改革科研体制。2001年以前，该公司将研究所集中于总厂，负责全厂的技术开发， 由于科研人员远离市场，缺乏市场意识，新产品开发的速度与品种均跟不上市场需求的变化， 不能及时满足消费者的需求。针对这一矛盾，何先生果断做出了把科技人员推向市场的决策， 即解散远离市场的集中式新产品开发研究所，而将其转移到相关的经营分厂。这一措施取得 了很好的效果，消除了科研与生产、销售脱节的弊端，产品开发中的不合理费用也得以减少。 同时，由于信息技术的进步和全球化的发展趋势，何先生为公司引进了一套国际最先进的生 产设备。 根据以上案例，回答以下各题。

在改革科研体制时，该公司的变革属于（）变革。

A:平稳式 B:混合式 C:渐进式 D:激进式