组织变革中，最根本和最重要的变革是( )。

A:以人员为中心的变革 B:以结构为中心的变革 C:以技术为中心的变革 D:以系统为中心的变革

下列属于组织变革的方法的是( )。

A:以人员为中心的变革 B:以结构为中心的变革 C:以技术为中心的变革 D:以系统为中心的变革 E:以部门为中心的变革

哪些是成功变革的步骤（ ）

A:设计愿景和战略 B:传播变革愿景 C:授权 D:实施变革

案例一： 1995 年 12 月 1 日夜， 位于马萨诸塞州劳伦斯市的马尔登公司发生丁火灾。 大火在 晚上 7： 50 分左右开始燃起， 当时有将近 300 名员工在工厂中工作。 马尔登公司创建于 1906 年， 年产值 30 亿美元， 拥有 Polarfleece~和 Polartec~两大著名的纺织品品牌。 亚伦· 费尔斯 丁是这家家族企业的第三代传人， 在火灾发生后， 他并没有简单地采取拿到火灾保险后转到 海外去从事经营的做法。 他采取的做法是： 首先给 1400 名因火灾而失去工作岗位的员工支 付 3 个月的工资， 并且将这些员工的健康福利增加 9 个月 ， 然后再开始重建工厂。 这种做法 给他个人带来的成本高达 1500 万美元， 但是也为他赢得了全世界范围内的广泛赞誉。 费尔 斯丁要重建马尔登公司的誓言吹响了公司奋进的号角。 在火灾发生之后的第二天， 费尔斯丁 出乎人们意料地宣. 布要向员工支付薪水和福利。 在他宣布自己的承诺的时候， 许多工人潸 然泪下。 公司成立了一个由费尔斯丁本人、 其他三位高级经营管理人员以及来自各个 部门 的代表组成的危机处理小组。 这个危机处理小组每天开会讨论伤者的处境； 对公司员工当前 最紧迫的需要进行评估； 建立一个员工培训中心； 争取社区资源的帮助—一一甚至包括为公 司员工孩子搜集圣诞节礼物。 火灾过后， 公司重新建了厂房， 买人了新的技术， 当工人们等待在新工厂重新开工 时， 他们得知， 要想操作新的机器设备， 就必须掌握计算机知识。 在不到一年的时间里， 600 多名员工就在公司内部的培训中心或者是企业外部的培训机构完成了计算机课程的学习。马 尔登公司的这个培训中心被美国前劳工部长罗伯特·里奇誉为员工培训与开发方面的一个典 范。 在这一危机处理的过程中， 马尔登公司的管理团队付出了巨大的努力。 他们在这场火灾 发生之后， 做了许多工作来激活公司内部的能量。 由于在这一事件中所取得的成绩， 马 尔登公司获得了 Workforce 杂志颁发的最高变革管理奖。 费尔斯丁说： “公司在过去的几年 中所发生的大量变革使我再次认识到管理所具有的力量和所产生的巨大推动力。在马尔登公 司， 我们可以毫无畏惧地、 充满自信地实施变革。” 根据以上案例， 回答 51～56 题。

下面属于马尔登公司变革关系人的是( )。

A:费尔斯丁及其他高级经营管理人员 B:危机处理小组成员 C:基层员工 D:其他都是

杜邦公司是世界上最大的化学公司,成立至今已走过近200年的历程。这200年中,企业 的组织机构历经变革,其中又以19世纪60年代的一次最为重要。 19世纪60年代初,杜邦公司接二连三地遇到难题:过去许多产品的专利权纷纷期满;在. 市场上受到日益增多的竞争者的挑战,道氏化学、孟山都、美国人造丝、联合碳化物以及一些大 的石油化工公司相继成了它的劲敌。1960 至1972年,在美国消费物价指数上升4%、批发物 价指数.上升25%的情况下,杜邦公司的平均价格却降低了24%,使它在竞争中蒙受重大损失。 1962年,公司的第十一任总经理科普兰上任,他被称为危机时代的起跑者。上任没有几 年,科普兰就把，总经理一职让给了非杜邦家族的马可,这在杜邦公司是史无前例的,财务委员 会议长也由别人担任,自己专任董事长一职，从而形成了一个“三头马车式”的体制。1971 年， 他又让出了董事长的职务。 这一变革,看似没有对组织架构进行任何调整,意义却非同小可。杜邦公司是美国典型的 家族公司,公司内部几乎有一条不成文的“法律”--非 杜邦家族的人不能担任任何高层管理 职务,甚至实行同族通婚,以防家族财产外溢。 科普兰大刀阔斧的改革,彻底改变了原先狭隘的“家族理念”与用人体制方面的思维定势， 大胆使用并授权于“外人”。事实也证明,19世纪63年代后杜邦公司的几次成功,都与新的用 人体制密切相关。

组织的变革一般包括六个环节,下面不属于这些环节的选项是( )。

A:确定变革目标 B:分析变革可行性 C:贏得支持与参与 D:分析影响力量

变革的目的(　)。

A:具有可测量的、 概括的等特点 B:能迅速地呈现出变革成功后的完美景象 C:是对变革结果更为具体的说明 D:是直接的、 鼓舞人心的

案例 4： 何先生是一家公司的老总， 他的公司近年来在组织机构方面进行了很大的变革， 变革的主要措施有： （1） 逐步推行事业部制。 为了适应快速多变的市场需要， 提高企业的应变能力、 竞争能力与管理效率， 下属员工建议在公司里推行事业部制， 何先生和公司 管理层经过精心研究和策划， 做出了先实行模拟事业部制， 而后实行独立事业部制的决定， 将厂部的八个职能部门重新合并成八部一室， 压缩分流 50 多名处室 人员。 在变革的过程中， 何先生让员工积极参与， 让每个员工了解变革的具体计划， 并要求他们及时反馈。 最终该公司成功推行了事业部制。 （2） 改革科研体制。 2000 年以前， 该公司将研究所集中于总厂， 负责全厂的技术开发， 由于科研人员远离市场， 缺乏市场意识， 新产品开发的速度与品种 均跟不上市场需求的变化， 不能及时满足消费者的需求。 针对这一矛盾， 何先生果断做出了把科技人员推向市场的决策， 即解散远离市场的集中式新产品开发研 究所， 而将其转移到相关的经营分厂。 这一措施取得了很好的效果， 消除了科研与生产、 销售脱节的弊端， 产品开发中的不合理费用也得以减少。 同时， 由于信息技术的进步和全球化的发展趋势， 何先生为公司引进了一套国际最先进的生产设备。 根据以上案例， 回答以下各题。

何先生的公司推行事业部制时的变革属于(　) 变革。

A:激进式 B:混合式 C:渐进式 D:缓慢式

案例 4： 何先生是一家公司的老总， 他的公司近年来在组织机构方面进行了很大的变革， 变革的主要措施有： （1） 逐步推行事业部制。 为了适应快速多变的市场需要， 提高企业的应变能力、 竞争能力与管理效率， 下属员工建议在公司里推行事业部制， 何先生和公司 管理层经过精心研究和策划， 做出了先实行模拟事业部制， 而后实行独立事业部制的决定， 将厂部的八个职能部门重新合并成八部一室， 压缩分流 50 多名处室 人员。 在变革的过程中， 何先生让员工积极参与， 让每个员工了解变革的具体计划， 并要求他们及时反馈。 最终该公司成功推行了事业部制。 （2） 改革科研体制。 2001 年以前， 该公司将研究所集中于总厂， 负责全厂的技术开发， 由于科研人员远离市场， 缺乏市场意识， 新产品开发的速度与品种 均跟不上市场需求的变化， 不能及时满足消费者的需求。 针对这一矛盾， 何先生果断做出了把科技人员推向市场的决策， 即解散远离市场的集中式新产品开发研 究所， 而将其转移到相关的经营分厂。 这一措施取得了很好的效果， 消除了科研与生产、 销售脱节的弊端， 产品开发中的不合理费用也得以减少。 同时， 由于信息技术的进步和全球化的发展趋势， 何先生为公司引进了一套国际最先进的生产设备。 根据以上案例， 回答以下各题。

在改革科研体制时， 该公司的变革属于(　) 变革。

A:平稳式 B:混合式 C:渐进式 D:激进式

何先生是一家公司的老总，他的公司近年来在组织机构方面进行了很大的变革，变革的 主要措施有 1,逐步推行事业部制。为了适应快速多变的市场需要，提高企业的应变能力、竞争能 力与管理效率，下属员工建议在公司里推行事业部制，何先生和公司管理层经过精心研究和 策划，做出了先实行模拟事业部制，而后实行独立事业部制的决定，将厂部的八个职能部门 重新合并成八部一室，压缩分流50多名处室人员。在变革的过程中，何先生让员工积极参 与，让每个员工了解变革的具体计划，并要求他们及时反馈。最终该公司成功推行了事业部 制。 2,改革科研体制。2000年以前，该公司将研究所集中于总厂，负责全厂的技术开发， 由于科研人员远离市场，缺乏市场意识，新产品开发的速度与品种均跟不上市场需求的变化， 不能及时满足消费者的需求。针对这一矛盾，何先生果断做出了把科技人员推向市场的决策， 即解散远离市场的集中式新产品开发研究所，而将其转移到相关的经营分厂。这一措施取得 了很好的效果，消除了科研与生产、销售脱节的弊端，产品开发中的不合理费用也得以减少。 同时，由于信息技术的进步和全球化的发展趋势，何先生为公司引进了一套国际最先进的生 产设备。 根据以上案例，回答以下各题。

何先生的公司推行事业部制时的变革属于（）变革。

A:激进式 B:混合式 C:渐进式 D:缓慢式

何先生是一家公司的老总，他的公司近年来在组织机构方面进行了很大的变革，变革的 主要措施有 1,逐步推行事业部制。为了适应快速多变的市场需要，提高企业的应变能力、竞争能 力与管理效率，下属员工建议在公司里推行事业部制，何先生和公司管理层经过精心研究和 策划，做出了先实行模拟事业部制，而后实行独立事业部制的决定，将厂部的八个职能部门 重新合并成八部一室，压缩分流50多名处室人员。在变革的过程中，何先生让员工积极参 与，让每个员工了解变革的具体计划，并要求他们及时反馈。最终该公司成功推行了事业部 制。 2,改革科研体制。2001年以前，该公司将研究所集中于总厂，负责全厂的技术开发， 由于科研人员远离市场，缺乏市场意识，新产品开发的速度与品种均跟不上市场需求的变化， 不能及时满足消费者的需求。针对这一矛盾，何先生果断做出了把科技人员推向市场的决策， 即解散远离市场的集中式新产品开发研究所，而将其转移到相关的经营分厂。这一措施取得 了很好的效果，消除了科研与生产、销售脱节的弊端，产品开发中的不合理费用也得以减少。 同时，由于信息技术的进步和全球化的发展趋势，何先生为公司引进了一套国际最先进的生 产设备。 根据以上案例，回答以下各题。

在改革科研体制时，该公司的变革属于（）变革。

A:平稳式 B:混合式 C:渐进式 D:激进式