虚拟存储技术是( )。

A:补充内存物理空间的技术 B:补充相对地址空间的技术 C:补充外存空间的技术 D:扩充输入输出缓冲区的技术

虚拟存储技术是( )。

A:补充内存物理空间的技术 B:补充相对地址空间的技术 C:扩充外存空间的技术 D:扩充输入输出缓冲区的技术

虚拟局域网的技术基础是______。

A:路由技术 B:带宽分配 C:交换技术 D:冲突检查

虚拟局域网的技术基础是______。

A:带宽分配 B:路由技术 C:交换技术 D:冲突检测

虚拟局域网的技术基础是（）。

A:路由技术 B:带宽分配 C:交换技术 D:冲突检测

虚拟存储技术是(　)

A:补充内存物理空间的技术 B:补充相对地址空间的技术 C:扩充外存空间的技术 D:扩充输入输出缓冲区的技术

美特斯邦威的爆炸式增长源于“虚拟经营” ，而“虚拟经营”又依托现代化信息平台。美特 斯邦威从给代工企业发出服装加工定单到物流中心存储、运输服装，再到专卖店销售服装，美 特斯邦威公司从头到尾没有接触过一件服装，管理和运营的只有资金和供需信息，而管理、运 营资金和供需信息的工具就是信息化平台。通过下游的代理商专卖店管理系统、美特斯邦威总 部的ERP系统和上游的服装加工制造管理系统， 美特斯邦威公司把下游 900多家代理商和上游 200多家代工企业紧密“团结”在其信息化平台上，通过与上下游合作伙伴信息的共享及业务 流程的一体化，不仅提高了美特斯邦威公司的生产效率和管理效率，还改变了美特斯邦威作为 一家传统服装企业的商业模式。 不言而喻，服装企业的利润应主要来自服装加工和零售。 但作为国内休闲服装业的领头羊， 美特斯邦威公司既不生产一件服装，也不销售一件衣服，其核心价值在于品牌，而品牌的价值 又依托于其信息化平台。从这个意义上说，美特斯邦威已经实现了严格意义上的虚拟运营。其 利润不是来自服装的加工和零售，而是来自以品牌为中心组织的服装生产、储运和销售的大流 通。 虚拟经营不仅为美特斯邦威公司带来了丰厚的利润，还为其爆炸式增长奠定了基础。美特 斯邦威公司创建于 1994年，是一家以生产销售休闲系列服饰为主导产品的民营企业。 1995年 美特斯邦威的营业额只有 500万元，2000年猛增到 5.1亿元，2001年增长到 8.7亿元，2003年 更是戏剧性地增长到了 20多亿元，实现了持续 8年平均每年 80%以上的增长速度，一跃成为 中国休闲服装行业的领袖企业。不少当年与美特斯邦威同时创业的温州服装企业的营业额，还 徘徊在两三亿元甚至不到一亿元的规模。 1995 年，王泉庚应聘到美特斯邦威公司担任营销部统计员。 当时美特斯邦威还在初创时期， 员工住在仓库内，王泉庚睡上铺，一个财务经理睡下铺，下雨时还要起来扫水，否则地面积水 就会流进仓库。管理更是非常混乱，“后厂”生产的衣服既不编码也不入库， 就直接拿到“前店” 销售，既没有人知道仓库内有多少衣服，也不知道卖了多少，后来王泉庚反复推算了一个星期 才弄明白到底有多少库存。 为了便于管理库存， 1995年冬天王泉庚“偷偷”开发了个条形码管理系统，所有产品入 库、出库、销售都要扫描。 1996年冬天，仍然是在老板不知情的情况下，王泉庚又悄悄开发出 了库存管理系统。当时公司内只有一台电脑，王泉庚既用来打字，也用来打条形码，还用来开 发仓库管理系统。 销售是服装企业的生命线，起初各专卖店的销售数据全靠手工统计，今天 A专卖店卖了 10件衣服，数据反馈上来后，用橡皮擦掉统计表上前一天的数据，写上新数据，半个月后周成 建才能看到公司的销售报表。为了及时掌握专卖店的销售数据，王泉庚把信息化的触角伸向了 下游合作伙伴，他不仅用信息化改变自己，还期望用信息化改变下游合作伙伴。 1997年3月，开发出专卖店管理系统后，美特斯邦威公司首先在温州推广。王泉庚既是 统计员又是维护员， 还是培训老师。他一个人先把网络搭建起来， 然后安装上专卖店管理系统， 再给店员做培训， 抽空自己还要出去接受技术培训。 周成建的高明之处在于， 早在1997年就认 识到了推进合作伙伴信息化的重要性，免费为下游代理商和专卖店实施信息化。相对于美特斯 邦威公司，代理商和专卖店都是独立经营的企业，按说美特斯邦威没有义务为代理商、专卖店 实施信息化。既然是免费的，代理商也乐意接受。 至此，周成建饱受非议的“空手道”式的“虚拟经营”思想在卖掉了两家自己的工厂、经 历了1995年到1997年最痛苦的探索期之后，平稳落地了。不过，此时的虚拟经营更多的还停 留在概念层次上，因为美特斯邦威还没有把企业经营的所有信息和业务与上下游合作伙伴的信 息及业务全部集成在一起。 2000 年，王泉庚明显感受到信息系统的灵活性和扩展性已跟不上企业爆炸式的发展， “原 来的系统是 C/S结构，是在 Oracle数据库上面用 PB开发的，随着运行在上面的专卖店管理系 统的增多，系统的灵活性受到挑战。 ”王泉庚琢磨着如何对系统进行改造。 当时运行的系统耗费了王泉庚四年多的心血。 为了开发系统，他经常加班到凌晨两三点甚 至通宵。早晨 8点上班赶不到办公室，就要被罚钱。当时王泉庚每个月的工资才 1200多元，有 时候由于上班迟到每个月就要扣去三四百元。有时侯，请其他公司的技术人员来帮忙，王泉庚 只好自己掏钱请人吃夜宵，自己掏钱给人家报销打的票。如果把系统推倒重来，切不论过去的 心血付之东流，可能又要搭进三四年的通宵达旦，尚且还有失败的风险。但为了企业高速的可 持续发展，经过三个月的反复考虑，王泉庚还是决定推倒重来。 当时，王泉庚根本不懂什么是 ERP，只好到处去开会、听讲座、看杂志，吸收各种先进 的管理理念。王泉庚认为未来的竞争将是产业链之间的竞争，而不是单个企业之间的竞争，因 此信息系统也应是供应链上下游合作伙伴之间信息共享和业务流一体化的系统，但市场上流行 的ERP软件要么是面向部门级应用的， 要么是面向企业内部信息共享的， 与上下游合作伙伴之 间难以实现信息共享和业务流一体化。 最后，王泉庚决定自己组织开发面向产业链一体化的 ERP 系统。 2001 年2月份，王泉庚自己组织了 ERP研发项目组，把各部门的领导召集起来开会，王 泉庚详细介绍了自己对 ERP的想法，几乎所有部门领导听了都在笑，觉得太理想化了，根本不 可能实现。王泉庚有股不服输的劲儿，他带领 IT人员悄悄开发了一年半，到 2002年7月开始 全面推广，到 2003年10月份已经全面完成了总部 30多个部门、8个子公司、900多家代理商 及专卖店、部分首批试点工厂的新一代面向产业链的 ERP系统的推广应用。 目前美特斯邦威公司实施的 ERP系统，不仅把美特斯邦威企业内部的生产、销售、物流、 财务等信息和业务高度集成在一起，还把上游代工企业、下游代理商及专卖店的信息和业务高 度集成在了一起，实现了面向供应链的生产、物流、财务和销售信息及业务的大集成，确切地 说不应该称作 ERP（企业资源系统）而应该称做 SRP（社会资源整合平台 Society Resource Platform）。曾经有人跟王泉庚开玩笑说， 如果把美特斯邦威的计算机中心独立成为一个 IT公司， 也许10年后会出现另一个服装行业的“ SAP”。 美特斯邦威的员工不仅可以在网络上随时了解分布在 1000多家专卖店的销售明细情况， 还 可以跟踪代工企业的生产定单执行情况。每个专卖店的老板也可以随时在网络上了解美特斯邦 威新推出的各种款式的服装，及时下订单，并在网上支付货款。 目前下游代理商、专卖店已达到 100%的信息化，去年还对上游加工企业的生产制造系统 进行了试点，王泉庚说今年的重点是把所有代工企业的生产制造系统推广应用起来，下一步还 要对面辅料供应商实施信息化。将来美特斯邦威公司的信息化平台就像一艘信息航空母舰，把 整条供应链，包括 200多个代工企业、 900多家代理商和下属 1500多家专卖店的信息，整合在 一起，实现整条供应链的信息共享及业务同步，目标是要从设计师产生设计概念到成衣上架销 售的周期能控制在 20天内，现在大部分服装企业这个周期至少需要 100天以上。 美特斯邦威的信息化平台是上下游合作伙伴的信息化公共服务平台，就像一个信息交通枢 纽，整条供应链的信息在此实时交互，通过信息的共享实现了合作伙伴间的协同经营和运作； 换句话说，现在美特斯邦威是在用整条供应链的资源与其他服装企业竞争。通过与上下游合作 伙伴的信息共享，美特斯邦威实现了商业模式的转型，也为其快速发展奠定了基础。按说服装 企业的核心价值应该是服装的生产和销售，但美特斯邦威现在既不生产一件服装，也不销售一 件服装，而是经营自己的品牌。 在虚拟运营模式下， 美特斯邦威的行业边界正变得越来越模糊， 既不像制造业，因为不生产一件衣服，也不像零售业，因为不销售一件衣服，从某种意义上说 有点儿像流通业，以高附加值的“品牌”去组织社会大流通。王泉庚说，美特斯邦威的核心价 值是品牌，公司一方面通过各种手段塑造品牌形象，如请当下华语乐坛炙手可热的偶像明星周 杰伦作为形象代言人，另一方面通过现代化的管理平台来支撑。 “服装只是信息的一种行业属性， 我相信来自 IT行业的新管理思想是可以重新塑造服装行业新的竞争模式的。 ”今天的王泉庚已 经深谙周成建董事长的以 IT为基础架构的“虚拟经营”之道。 请根据以上案例资料回答下列问题：

什么是虚拟组织，信息技术与虚拟组织有什么关系？