病历摘要：患者，男性，50岁，反复腰腿痛双下肢乏力3个月，有腰痛史40余年。查体：T36.7℃，P80次／分；腰4棘突压痛(+)，双下肢伸肌力I3级，伸踝屈踝肌力I3级，小腿三头肌肌力I3级。

X线提示腰3,腰4椎体破坏呈肥皂泡样改变，椎体塌陷，椎间隙变窄；MRI提示腰3,腰4水平硬膜囊受压，以下哪些诊断最有可能

A:腰3,腰4椎体骨巨细胞瘤 B:腰3,腰4椎体转移瘤 C:腰3,腰4椎体恶性肿瘤 D:腰3,腰4椎体结核 E:腰3,腰4椎体骨软骨瘤 F:骨髓瘤 G:腰3,腰4血管瘤

某女性患者，29岁，右上后牙拔牙后3个月，要求镶固定牙。口腔检查：右上5缺失，间隙正常，拔牙创愈合可，牙槽嵴无明显吸收；右上4牙体完整，冷热诊无激发痛，牙龈轻度红肿，探诊出血，牙石(++)，松动Ⅰ度，X线根尖片示牙槽骨吸收达根长的1/3；右上6无异常。

右上4的处理，哪项正确

A:拔除右上4 B:不选作基牙，予洁治 C:不选作基牙，予牙周基础治疗 D:洁治后选作基牙 E:牙周基础治疗后选作基牙，可增加右上3作为基牙

某男，51岁，．缺失，5年前曾在诊所行单端固定桥修复，现诉：松动疼痛检查，锤造开面冠，作为单端固定桥的固位体。开面冠边缘与颈缘有间隙。牙龈区红肿，探诊易出血。Ⅰ～Ⅱ度松动，叩(+)。

松动的主要原因

A:制作不当 B:设计不当 C:固位体与基牙不密合 D:牙龈炎的表现 E:牙髓炎的表现

某女性患者，29岁，右上后牙拔牙后3个月，要求镶固定牙。口腔检查：右上5缺失，间隙正常，拔牙创愈合可，牙槽嵴无明显吸收；右上4牙体完整，冷热诊无激发痛，牙龈轻度红肿，探诊出血，牙石(++)，松动Ⅰ度，X线根尖片示牙槽骨吸收达根长的1／3；右上6无异常。

右上4的处理，哪项正确

A:拔除右上4 B:不选作基牙，予洁治 C:不选作基牙，予牙周基础治疗 D:洁治后选作基牙 E:牙周基础治疗后选作基牙，可增加右上3作为基牙

对4种食品抽样进行真菌检验，结果如下表所示：

用χ检验比较4种食品的真菌检出率，宜选用的公式是

A: B: C: D: E:

对4种食品抽样进行真菌检验，结果如下表所示：

用χ检验比较4种食品的真菌检出率，宜选用的公式是

A: B: C: D: E:

MBS是一家美国知名的电脑公司，去年在人员的绩效管理上，MBS公司取消了以往绩效七级考核的评等方式，而改采用新的四级(1、2、3、4)评等方式，并实行钟形的绩效考评原则，即除非有例外状况，绝大多数的员工都能得到2等。 MBS公司将这种新的绩效管理方案定名为：个人业务承诺(Personal Business Commitments，PBC)制度，除了由各级主管做年终绩效考评外，员工亦可自己另外寻找6位同事，以匿名方式通过电子信箱进行考评，也称之为“360度反馈”。员工个人表现被评为3等时，代表本人未达成业务承诺(PBC)，你必须更努力工作，以达更佳的业绩。如果得到特别差的4等时，你可能被给予“6个月留公司查看”的处罚(当然，被评为4等的人在公司占极小的比例)。评2等代表你达到目标，是个符合要求的好员工，评为1等的人称为[水上飞](Water Walkers)，代表你是高成就者，超越自己的目标，也没做错过什么事情。按照PBC绩效考评体系的要求，年初该公司的每个员工都要在充分理解公司的业绩目标和具体的KPI指标的基础上，在部门经理的指导下制定自己的PBC，并列举出下一年中为了实现这些业绩目标、执行方案和团队合作这三个方面所需要采取的具体行动，这相当于员工与公司签订了一个一年期的业绩合同。员工在制定绩效计划时，自己应按下列三个领域设定年度目标。第一个承诺：承诺必胜(Win)。这里表达的是成员要抓住任何可成功的机会，以坚强的意志来励志，并且竭力完成。市场占有率是最重要的绩效评等考量。第二个承诺：承诺执行(Execute)。这里强调六个字，即行动、行动、行动，不光看你“怎么说”，更重要的是看你“怎么做”，以及取得的成果。第三个承诺：承诺团队精神(Team)，即各个不同单位和岗位之间，默契配合，不能出现无谓的矛盾的冲突，绝不能在顾客面前让顾客产生疑惑。这种绩效考核对一般MBS公司成员具有重要意义，而对负有管人责任的各级主管，则需要根据员工意见调查(Employee Opinion Survey)、高阶主管面谈(Executive Interview)、门户开放政策(Open Door Policy)的反馈，另加一个评等系数，并且占有整体评等50%的权重。 请您结合本案例，回答以下问题： 对该公司所推行PBC考评法进行剖析，说明其优点和不足。表1MBS公司个人业务承诺（PBC）考评等效标准表

MBS是一家美国知名的电脑公司，去年在人员的绩效管理上，MBS公司取消了以往绩效七级考核的评等方式，而改采用新的四级(1、2、3、4)评等方式，并实行钟形的绩效考评原则，即除非有例外状况，绝大多数的员工都能得到2等。 MBS公司将这种新的绩效管理方案定名为：个人业务承诺(Personal Business Commitments，PBC)制度，除了由各级主管做年终绩效考评外，员工亦可自己另外寻找6位同事，以匿名方式通过电子信箱进行考评，也称之为“360度反馈”。员工个人表现被评为3等时，代表本人未达成业务承诺(PBC)，你必须更努力工作，以达更佳的业绩。如果得到特别差的4等时，你可能被给予“6个月留公司查看”的处罚(当然，被评为4等的人在公司占极小的比例)。评2等代表你达到目标，是个符合要求的好员工，评为1等的人称为[水上飞](Water Walkers)，代表你是高成就者，超越自己的目标，也没做错过什么事情。按照PBC绩效考评体系的要求，年初该公司的每个员工都要在充分理解公司的业绩目标和具体的KPI指标的基础上，在部门经理的指导下制定自己的PBC，并列举出下一年中为了实现这些业绩目标、执行方案和团队合作这三个方面所需要采取的具体行动，这相当于员工与公司签订了一个一年期的业绩合同。员工在制定绩效计划时，自己应按下列三个领域设定年度目标。第一个承诺：承诺必胜(Win)。这里表达的是成员要抓住任何可成功的机会，以坚强的意志来励志，并且竭力完成。市场占有率是最重要的绩效评等考量。第二个承诺：承诺执行(Execute)。这里强调六个字，即行动、行动、行动，不光看你“怎么说”，更重要的是看你“怎么做”，以及取得的成果。第三个承诺：承诺团队精神(Team)，即各个不同单位和岗位之间，默契配合，不能出现无谓的矛盾的冲突，绝不能在顾客面前让顾客产生疑惑。这种绩效考核对一般MBS公司成员具有重要意义，而对负有管人责任的各级主管，则需要根据员工意见调查(Employee Opinion Survey)、高阶主管面谈(Executive Interview)、门户开放政策(Open Door Policy)的反馈，另加一个评等系数，并且占有整体评等50%的权重。 请您结合本案例，回答以下问题： 对该公司所推行PBC考评法进行剖析，说明其优点和不足。表1MBS公司个人业务承诺（PBC）考评等效标准表