针对某些特殊的保健技能和相关知识对教育对象进行训练，属于（）

A:指导性策略 B:培训性策略 C:教育性策略 D:劝服性策略 E:咨询性策略

健美训练中，训练组数的多少取决于（）

A:不同体质、训练水平 B:肌肉纤维类型 C:动作特点 D:不同个体

健美训练课程编排的核心是（）

A:分化训练 B:分部位训练 C:分组训练 D:常规训练

拓展训练（）。

A:是以体能训练为主 B:可培训参与者的团队精神 C:可提高参与者的动手能力 D:可改善参与者的心理素质 E:是针对中高层管理人员的训练

在中国传统礼仪中， 怎么坐是一个很重要的内容。 最早的时候，没有椅子， 人们会客的 时候都是跪坐在席子上，两膝着地，臀部坐在小腿肚上，这叫跽坐。虽然不太舒服，可是在 正式场合下，必须这样坐，否则就是失礼。 这种坐姿现在看来是很难受的，现代人恐怕少有能坚持这种坐姿半小时以上的。所以， 古时候人们必须经过刻苦训练， 才能适应这种坐姿。 孩子们学的第一堂礼仪课就是跽坐， 其 意义与新兵入伍时训练军姿很相似。 跽坐的训练， 除了能磨练孩子的意志， 更重要的是可以 修身养性。 因为再怎么训练，跽坐久了都不舒服， 内心就会焦躁不安， 所以跽坐训练更是对 自身心性内涵的修炼，从而使内心与坐姿和谐统一，这样才能达到完美的跽坐。因此， 经过 跽坐训练的人们都有挺拔干练的气质，都有严谨坚忍的性格。 到了东汉末年，一种名叫“胡床”的折叠板凳传入中原，第一次改变 了人们的坐姿，人们逐渐开始放弃跪坐这种难受的姿势。唐代中期，胡床 逐渐演变为人们现在习以为常的有靠背、 有扶手、 可以让双腿自然垂下的 椅子。到了宋朝，这种椅子便广泛地流行起来。 椅子出现以前，人们的坐姿很低，导致家具普遍矮小，椅子出现后， 人们的坐姿显然升高了不少， 自然而然一些高足家具就陆续开始流行， 桌 子也应运而生，逐渐成为中国最主要的吃饭、看书所使用的家具。而高足 家具的出现，又引起了茶具、碗碟等生活用品的一连串改变。席地而坐时，为了方便饮食， 都使用高足餐具， 许多杯、 碟、碗的底部都有几个支撑的高足。 到了宋代， 餐具置于高桌上， 身体的位置及人的视线都不一样了， 很难再看到安装高足的餐具了，碗、盘、 杯等食器都变 得玲珑精巧。 椅子出现前，由于坐姿、案几的低矮，人们围坐在一桌吃饭很困难，所以，那时一般都 是分餐制。 椅子和高足桌子的出现， 奠定了围坐吃饭的物质基础， 人们逐渐开始围坐在一张 桌子旁吃饭， 直到八仙桌出现， 在一张桌子上吃饭已成了习俗， 分餐制也就顺理成章地变成 了合餐制。

跽坐训练有什么意义？

A:修身养性 B:方便饮食 C:强健体魄 D:训练身体协调性

柯达公司 以严格的选择评 定标准找到所需要的人才， 再以 相关的培训和发展课程对其进 行培养， 以便更好地利用现有人 力资源的潜力。 为了寻找到合适的人选， 柯 达公司 设置了 评估中心对候选 人进行评估。 评估作业包括现场 实况操作、 角色扮演、 个性剖析 等。 虽然这类评估作业成本很 高，但公司认为价有所值。 对每个人的优缺点做诚实 的评估后， 那些被认定具有领袖 才能的候选人就可参加所谓的 “团队管理技巧发展课程。” 课 程分为两阶段， 第一阶段是课堂 教育， 主要传授实务培训与经 验， 历时 7 个星期。 为保证理论 与实务的融合， 受训者通常是一 星期上课， 随后的一星期又回到 工作岗位， 如此交替进行。 第二 个阶段历时 6 个月， 受训者将有 机会表现他们的领导才能。 而且 他们必须认定一个目标， 并尽力 完成。 培训即将结束时， 由经理 人员所组成的小组， 进行最后的 评估， 以决定受训者是否符合公 司要求。 为培养团队合作精神， 公司 还要求候选人参加为期 1 周的领 导才能发展课程， 在前往集训地 前， 他们将被问到所担忧的事情 是什么？ 每个人所担心的都不 一样。 但通过团队合作后， 都一 一克服了。 当他们重返工作岗位 时， 每个人都非常自信， 自认天 下再无难事。 根据以上案例， 回答以下各题。

关于培训和训练的区别， 说 法不正确的是(　)。

A:训练属于发展活动 B:培训属于学习活动 C:训练针对技能和具有清晰结构的程序， 提供明确的指导， 帮助理解 D:培训方式有解释、 示范和有指导的实践，还有反馈

柯达公司以严格的选择评定标准找到所需要的人才， 再以相关的 培训和发展课程对其进行培养， 以便更好地利用现有人力资源的潜力。 为了寻找到合适的人选， 柯达公司设置了评估中心对候选人进行 评估。 评估作业包括现场实况操作、 角色扮演、 个性剖析等。 虽然这 类评估作业成本很高， 但公司认为价有所值。 对每个人的优缺点做诚实的评估后， 那些被认定具有领袖才能的 候选人就可参加所谓的“团队管理技巧发展课程。 ” 课程分为两阶段， 第一阶段是课堂教育， 主要传授实务培训与经验， 历时 7 个星期。 为 保证理论与实务的融合， 受训者通常是一星期上课， 随后的一星期又 回到工作岗位， 如此交替进行。 第二个阶段历时 6 个月， 受训者将有 机会表现他们的领导才能。 而且他们必须认定一个目标， 并尽力完成。 培训即将结束时， 由经理人员所组成的小组， 进行最后的评估， 以决 定受训者是否符合公司要求。 为培养团队合作精神， 公司还要求候选人参加为期 1 周的领导才 能发展课程， 在前往集训地前， 他们将被问到所担忧的事情是什么？ 每个人所担心的都不一样。 但通过团队合作后， 都一一克服了。 当他 们重返工作岗位时， 每个人都非常自信， 自认天下再无难事。 根据以上案例， 回答以下各题库。

关于培训和训练的区别， 说法不正确的是(　)。

A:训练属于发展活动 B:培训属于学习活动 C:训练针对技能和具有清晰结构的程序， 提供明确的指导， 帮助理解 D:培训方式有解释、 示范和有指导的实践， 还有反馈

案例（五） . 经常去麦当劳的消费者都知道， 在任何一个麦当劳餐厅， 你所得 到的汉堡都是一样的。 这就是麦当劳的连锁标准化管理。 麦当劳的员工培训， 也同样有一套标准化管理模式， 这就是著名 的麦当劳培训模式。 培训从新员工加入麦当劳的第一天开始。 这里的 新员工直接走向工作岗位， 每名新员工都由一名老员工带着， 一对一 地训练， 直到新员工能在本岗位上独立操作。 但这并不代表这位新员 工在这个岗位上的工作就合格了， 他还要通过由经理负责鉴定的《岗 位观察检查表》 （SOC） ， 上面有岗位工作操作步骤以及各类注意事 项。 麦当劳的每名员工都必须通过三个岗位的 SOC， 而且必须在最 初的一个月内通过， 以后再慢慢地通过其他的 SOC， 最终精通所有 的业务。 尤其重要的是， 作为一名麦当劳新员工， 从进店伊始， 就要 边工作边培训， 这就是麦当劳培训新员工的方式， 它不像培训班那样 浪费资源， 但效果却要好许多。 边学边用比学后再用的学习速度要快 上许多， 在工作、 培训一体化中将企业文化逐渐沉淀到麦当劳每一位 员工的日常行为中。 麦当劳的培训体系科学完备。 对普通员工来说， 晋升对每个人是 公平合理的。 适应快、 能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术， 从而 更快地得到晋升。 在麦当劳， 面试合格的人首先要做 4-8 个月的见习 经理。 在此期间， 他们以普通员工的身份投入到餐厅的各个基层工作 岗位， 同时， 他们将参加培训中心开设的基本营运课程， 课程着重于 基本应用， 使得见习经理学会最佳的楼面管理。 经过考核的见习经理 可以升迁为第二副理， 他们将负责餐厅的日常营运。 在此期间， 他们 将参加基本管理课程和中间管理课程， 经过这些培训后第二副理就已 经能独立承担餐厅的部分管理工作。 表现优异的第二副理在进行完 IOC 课程培训之后， 将接受培训部和营运部的考核， 考核通过后， 将 被升迁为第一副理， 成为餐厅经理的左膀右臂。 以后他们的培训， 全部由在美国和香港的汉堡大学完成。 两个地 方的汉堡大学都配备有先进的教学设备及资深的具有麦当劳管理知识 的教授。 美国的芝加哥汉堡大学是对麦当劳餐厅经理和重要职员进行 培训的基地， 是一所名副其实的大学， 也是国际培训中心， 他们接待 来自全世界的企业和餐厅经理。 根据以上案例， 回答 题库。

关于训练和培训， 下面说法错误的是(　) 。

A:训练属于发展活动， 培训属于学习活动 B:训练针对技能、 思考能力、 解决问题库的方法 C:培训的步骤包括准备、 解释、 示范、 再示范或解释学习者操作和学习者总结 D:训练比培训更有作用， 企业应该多训练少培训

柯达公司以严格选择评定标准找到所需要人才，再以相关的训和发展课程对其进行培养，以便更好 地利用现有人资源的潜力。 为了寻找到合适的人选，柯达公司设置了中心对候选人进行。评估业包括现场实况操作、角色 扮演、个性剖析等。虽然这类评估作业成本很高，但公司认为价有所值。 对每个人优缺点做诚实的评估后，那些被认定具有领袖才能候选人就可参加所谓的“团队管理技巧发 展。”课程分为两第一阶段是课堂教育主要传授实务培训与经验，历时7个星期。为保证理论 与实务的融合受训者通常是上课，随后的一星期又回到工作岗位，如此交替进行。第二个阶段历 时6个月，受训者将有机会表现的领导才能。而且他们必须认定一个目标，并尽力完成。培训即将结 束时由经理人员所成小组进行最后的评估，以决定受训者是否符合公司要求。 为培养团队合作精神，公司还要求候选人参加为期1周的领导才能发展课程在往集训地前，他们将被 问到所担忧的事情是什么每个人所担心的都不一样。但通过团队合作后，都一克服了。当他们重返工 作岗位时每个人都非常信，自认天下再无难事。 根据上案例，回答以下各题。

关于培和训练区别，说法不正确的是（）。

A:训练属于发展活动 B:培训属于学习活动 C:训练针对技能和具有清晰结构程序提供明确的指导，帮助理解 D:培训方式解释、示范和指导的实践，还有反馈

案例（七） 经常去麦当劳的消费者都知道， 在任何一个麦当劳餐 厅， 你所得到的汉堡都是一样的。 这就是麦当劳的连锁标 准化管理。 麦当劳的员工培训， 也同样有一套标准化管理模式， 这就是著名的麦当劳培训模式。 培训从新员工加入麦当劳 的第一天开始。 这里的新员工直接走向工作岗位， 每名新 员工都由一名老员工带着， 一对一地训练， 直到新员工能 在本岗位上独立操作。 但这并不代表这位新员工在这个岗 位上的工作就合格了， 他还要通过由经理负责鉴定的《岗 位观察检查表》 (SOC) ， 上面有岗位工作操作步骤以及各类 注意事项。 麦当劳的每名员工都必须通过三个岗位的 SOC， 而且必须在最初的一个月内通过， 以后再慢慢地通过其他 的 SOC， 最终精通所有的业务。 尤其重要的是， 作为一名 麦当劳新员工， 从进店伊始， 就要边工作边培训， 这就是 麦当劳培训新员工的方式， 它不像培训班那样浪费资源， 但效果却要好许多。 边学边用比学后再用的学习速度要快 上许多， 在工作、 培训一体化中将企业文化逐渐沉淀到麦 当劳每一位员工的日常行为中。 麦当劳的培训体系科学完备。 对普通员工来说， 晋升 对每个人是公平合理的。 适应快、 能力强的人能迅速掌握 各个阶段的技术， 从而更快地得到晋升。 在麦当劳， 面试 合格的人首先要做 4-6 个月的见习经理。 在此期间， 他们 以普通员工的身份投入到餐厅的各个基层工作岗位， 同时， 他们将参加培训中心开设的基本营运课程， 课程着重于基 本应用， 使得见习经理学会最佳的楼面管理。 经过考核的 见习经理可以升迁为第二副理， 他们将负责餐厅的日常营 运。 在此期间， 他们将参加基本管理课程和中间管理课程， 经过这些培训后第二副理就已经能独立承担餐厅的部分管 理工作。 表现优异的第二副理在进行完 IOC 课程培训之后， 将接受培训部和营运部的考核， 考核通过后， 将被升迁为 第一副理， 成为餐厅经理的左膀右臂。 以后他们的培训， 全部由在美国和香港的汉堡大学完 成。 两个地方的汉堡大学都配备有先进的教学设备及资深 的具有麦当劳管理知识的教授。 美国的芝加哥汉堡大学是 对麦当劳餐厅经理和重要职员进行培训的基地， 是一所名 副其实的大学， 也是国际培训中心， 他们接待来自全世界 的企业和餐厅经理。 根据以上案例， 回答 81—87 题。

关于训练和培训， 下面说法错误的是( ) 。

A:训练属于发展活动， 培训属于学习活动 B:训练针对技能、 思考能力、 解决问题的方法 C:培训的步骤包括准备、 解释、 示范、 再示范或解释学习者操作和学习者总结 D:训练比培训更有作用， 企业应该多训练少培训