某咨询公司是一家以战略咨询为主要业务的公司，已有9年的发展历史。公司形成了强调冒险与革新的组织文化，提升了公司的核心竞争力。公司一直重视员工的培养，注重从各种年龄和经验层次的员工中选拔人才。公司的薪酬制度强调以员工绩效水平为依据，对工作出色的员工提供高额奖金和较大的工作自由度，因而员工的敬业度很高。目前，公司有员工32人，通常以小组为单位进行工作。公司把管理决策权下放到员工手中，也没有设置严格的部门界限。由于最近获得一笔很大的海外投资，公司着手开始组织变革，计划在未来半年内实施大规模扩张计划，针对不同行业组建专业咨询小组，以便为客户提供更加专业的服务。同时，公司计划成立独立的客户关系部门，加强客户的拓展和维护工作。

该咨询公司计划进行的组织变革方法属于( )。

A:以人员为中心的变革 B:以结构为中心的变革 C:以技术为中心的变革 D:以文化为中心的变革

某公司是一家高新技术企业，目前正在进行股份制改造。公司高层决定以此为契机，对公司进行重新设计，并着力进行组织文化建设，以形成鼓励创新和民主参与的文化。为此，公司决定聘请某著名管理咨询公司帮助公司进行变革。双方商定，在组织结构设计中，应重点考虑公司战略,管理层次和管理幅度,制度化程度,关键职能,人员素质等五个要素，同时还要能够促进组织文化建设。

为了使组织设计能够促进组织文化建设，首先必须正确了解组织设计与组织文化的关系。下列关于二者之间关系的陈述，正确的是( )。

A:组织的制度化程度越高，组织文化就越倾向于鼓励创新 B:强调合作的文化与强调严格的等级差异的绩效评估体系是无法协调的 C:不同级别间差别很大的薪酬体系适合于强调等级的组织文化，而不适合崇尚平等的文化 D:一般来说，员工多样化程度高,以外部招聘为主的组织更加重视灵活性和创新的价值

某市通信规划设计院是一家具有甲级资质的设计单位，建院20多年来，形成了特别看重员工资历的文化，也曾经创造过辉煌的业绩。在设计院里，员工对组织具有很高的忠诚度，很少有人离职。最近几年，在激烈的市场竞争中，设计院在技术和服务等方面相对滞后，在几次大的竞标中落败，老客户投诉率增加，业绩逐年下降。去年初，竞选上来的刘院长在单位改制之际，借助外部咨询专家的力量对设计院进行了如下变革。 首先，对组织结构进行了调整，将核心业务重组，合并为三个设计所和一个咨询部；其次，打破了资历制，制定出以员工绩效为标准的薪酬制度，重奖有突出贡献者；第三，营造出良好的氛围，鼓励员工进行技术革新和服务创新，并设立了院长信箱和创新奖；第四，完成了设计院的VI设计(VI，即企业形象视觉识别系统，包括设计院的名称标志,招牌与旗帜,办公用品,衣着制服,纪念物等)。经过一年多的运行，组织变革已初见成效。

按照桑南菲尔德提出的组织文化的分类，该设计院通过组织变革正在形成一种( )组织文化。

A:学院型 B:俱乐部型 C:棒球队型 D:堡垒型

某市通信规划设计院是一家具有甲级资质的设计单位，建院20多年来，形成了特别看重员工资历的文化，也曾经创造过辉煌的业绩。在设计院里，员工对组织具有很高的忠诚度，很少有人离职。最近几年，在激烈的市场竞争中，设计院在技术和服务等方面相对滞后，在几次大的竞标中落败，老客户投诉率增加，业绩逐年下降。去年初，竞选上来的刘院长在单位改制之际，借助外部咨询专家的力量对设计院进行了如下变革。 首先，对组织结构进行了调整，将核心业务重组，合并为三个设计所和一个咨询部；其次，打破了资历制，制定出以员工绩效为标准的薪酬制度，重奖有突出贡献者；第三，营造出良好的氛围，鼓励员工进行技术革新和服务创新，并设立了院长信箱和创新奖；第四，完成了设计院的VI设计(VI，即企业形象视觉识别系统，包括设计院的名称标志,招牌与旗帜,办公用品,衣着制服,纪念物等)。经过一年多的运行，组织变革已初见成效。

根据上述描述，该设计院所进行的组织变革属于( )。

A:以人员为中心的变革 B:以结构为中心的变革 C:以技术为中心的变革 D:以系统为中心的变革

在组织变革的过程中，激发要求变革的动机属于（）

A:变革阶段 B:解冻阶段 C:再结冻阶段 D:预备阶段

组织变革的程序是( )。

A:组织诊断—确定问题—实行变革—变革效果评估 B:确定问题—组织诊断—实行变革—变革效果评估 C:实行变革—变革效果评估—确定问题—组织诊断 D:确定问题—组织诊断—变革效果评估—实行变革

K公司是家有6年发展历史的软件升级公司，在行业中具有较高知名度。公司有研发部门，行政与人力资源部、财务部门等，形成了强调革新与冒险的组织，不断有新产品问世。 　　K公司一直重视员工的培训与开发工作，同时不拘一格选拔人才，只要是具有一定潜质的员工就委以重任，而不考虑员工的年龄和工作经验。公司的薪酬、奖励制度与员工绩效挂钩，对于表现优秀的员工，公司会加以重奖，并给予较大的工作自由度。因此，公司员工的工作士气高涨，敬业度很高。 　　K公司共有100名员工，强调以项目组为主要形式进行技术研发，把不少决策权下放给员工，并打破严格的部门界限，提倡部门合作，联合攻关。最近，公司获得了很大一笔风险投资，为此，公司制定了明确的扩张性战略计划，同时进行必要的组织变革，公司将针对不同行业组件专门的技术咨询小组，还计划成立独立的市场部和客户关系部，以加快市场开拓，并为客户提供更优质的服务。

为了实行扩张性战略计划，K公司进行了组织变革，这种组织变革的方法属于(　)。

A:以人员为中心的变革 B:以技术为中心的变革 C:以文化为中心的变革 D:以结构为中心的变革

组织变革程序正确的是(　)。

A:组织诊断——确定问题——实行变革——变革效果评估 B:确定问题——变革效果评估——实行变革——组织诊断 C:实行变革——确定问题——组织诊断——变革效果评估 D:确定问题——组织诊断——实行变革——变革效果评估

杜邦公司是世界上最大的化学公司,成立至今已走过近200年的历程。这200年中,企业 的组织机构历经变革,其中又以19世纪60年代的一次最为重要。 19世纪60年代初,杜邦公司接二连三地遇到难题:过去许多产品的专利权纷纷期满;在. 市场上受到日益增多的竞争者的挑战,道氏化学、孟山都、美国人造丝、联合碳化物以及一些大 的石油化工公司相继成了它的劲敌。1960 至1972年,在美国消费物价指数上升4%、批发物 价指数.上升25%的情况下,杜邦公司的平均价格却降低了24%,使它在竞争中蒙受重大损失。 1962年,公司的第十一任总经理科普兰上任,他被称为危机时代的起跑者。上任没有几 年,科普兰就把，总经理一职让给了非杜邦家族的马可,这在杜邦公司是史无前例的,财务委员 会议长也由别人担任,自己专任董事长一职，从而形成了一个“三头马车式”的体制。1971 年， 他又让出了董事长的职务。 这一变革,看似没有对组织架构进行任何调整,意义却非同小可。杜邦公司是美国典型的 家族公司,公司内部几乎有一条不成文的“法律”--非 杜邦家族的人不能担任任何高层管理 职务,甚至实行同族通婚,以防家族财产外溢。 科普兰大刀阔斧的改革,彻底改变了原先狭隘的“家族理念”与用人体制方面的思维定势， 大胆使用并授权于“外人”。事实也证明,19世纪63年代后杜邦公司的几次成功,都与新的用 人体制密切相关。

组织的变革一般包括六个环节,下面不属于这些环节的选项是( )。

A:确定变革目标 B:分析变革可行性 C:贏得支持与参与 D:分析影响力量

下列属于组织变革的内容的有（ ）。

A:人员变革 B:结构变革 C:技术变革 D:组织文化变革 E:组织方式变革