1980年，创业时的H公司，只生产风扇，需要的是当机立断的决策机制。当时采用直线式管理简单直接,环节清晰。几年后H公司已经变成了集团，直线式管理的弊端渐显。各个产品经营单位埋头生产，整个集团的五大种类,近千种产品统一由销售公司负责推广。产销脱节的矛盾使原有的市场优势渐渐失去。 1996年，H集团开始了事业部形式的体制改革试点，一年后，改革全面铺开。集团负责总体发展战略,产业发展取向,投资导向,资本经营和品牌经营，原有的五大类核心产品生产单位组建成五个事业部，实行开发,生产,销售,服务一体化，事业部自主权的充分落实带来了活力。各事业部由原先单纯的"生产型企业"变成了"市场型企业"，在市场经营中主动出击，快速反应。空调事业部总经理张先生说，以前的冷气机公司只管生产，实行事业部制后，它成为一个以市场为导向，集产品开发,生产制造,市场营销为一体的现代化企业。H集团副总裁陈先生描述道，实行事业部制以前，总裁一天到晚忙得焦头烂额，原材料没有了，找总裁；产品有次品，找总裁。总裁成了"大保姆"。改革后，高层干部把以往埋头拉车的时间，用来抬头看路了，从日常工作中解脱出来，有时间思考企业文化,经营方针等战略问题。

H集团实行事业部制之所以取得成功，是因为( )。

A:集团高层摆脱了具体管理事务，集中精力于战略问题 B:事业部之间相互协调，从而增强了企业的活力 C:集团能够组织高度的专业化生产，从而提高了生产效率 D:事业部得到集团对经营活动更具体的指导

20世纪20年代事业部制结构由美国通用汽车公司首创后，在50年代后得到迅速推广。事业部制是指以某个产品,地区或顾客为依据，将相关的研究开发采购,生产,销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。它表现为在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权结构，如某跨国家电企业将其生产经营分为冰箱事业部制,彩电事业部制,洗衣机事业部制等等，每个事业部实行分权管理。

采用事业部制的企业，应具备的条件有( )。

A:组织规模较大 B:组织较集中于一地 C:组织的产品种类繁多 D:组织的服务种类繁多

20世纪20年代事业部制结构由美国通用汽车公司首创后，在50年代后得到迅速推广。事业部制是指以某个产品,地区或顾客为依据，将相关的研究开发采购,生产,销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。它表现为在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权结构，如某跨国家电企业将其生产经营分为冰箱事业部制,彩电事业部制,洗衣机事业部制等等，每个事业部实行分权管理。

日本电气公司按产品分为半导体事业部,交换事业部,传输终端事业部,电子器件事业部等，这是采用了( )组织结构。

A:直线制 B:矩阵制 C:产品事业部制 D:顾客事业部制

1916年，随着联合汽车公司并入"通用"，阿尔弗雷德·斯隆出任通用副总裁。作为通用副总裁的斯隆，发觉到通用管理上存在的问题。斯隆指出公司过去将领导权完全集中在少数高级领导人身上，造成了公司各部门失去控制的局面。他认为，大公司较为完善的组织管理体制，应以集中管理与分散经营二者之间的协调为基础。由此他认为，通用公司应采取"分散经营,协调控制"的组织体制。并第一次提出了事业部制的概念。斯隆以后的10年中，改组了通用汽车公司。斯隆将管理部门分成参谋部和前线工作部(前者是在总部进行工作，后者负责各个方面的经营活动)。斯隆在通用汽车公司创造了一个多部门的结构。他废除了杜兰特的许多附属机构，将力量最强的汽车制造单位集中成几个部门。斯隆这样说明：我们的产品品种是有缺陷的。通用汽车公司生产一系列不同的汽车，聪明的办法是造出价格尽可能各有不同的汽车，就好像一个指挥一次战役的将军希望在可能遭到进攻的每个地方都要有一支军队一样。"我们的车在一些地方太多。而在另一些地方却没有。"首先要做的事情之一是开发系列产品，在竞争出现的各个阵地上对付挑战。每个不同牌子的汽车都有自己专门的管理人员，每个单位的总经理相互之间不得不进行合作和竞争。通用汽车公司后来成为一架巨大的机器，但斯隆力图使它确实保有较小公司所具有的激情和活力。斯隆的战略及其实施产生了效果。1921年，通用汽车公司生产了21.5万辆汽车，占国内销售的7%；到1926年底，斯隆将小汽车和卡车的产量增加到120万辆。通用汽车公司现在已拥有40%以上的汽车市场。 1940年该公司产车180万辆，已达该年全国总销量的一半。相反，福特公司的市场份额1921年是56%，而1940年是19%，不仅远远落后于通用汽车公司，而且次于克莱斯勒公司而成第三位，后者在1921年时甚至还不曾出现。这是美国商业史上最戏剧性的沉浮升降之一。

关于事业部制，下列说法中不正确的是( )。

A:它是一种集中指导下的分权管理形式 B:它又称为斯隆模型 C:各事业部具有相对独立的利益和自主权 D:各事业部之间协调方便

事业部制组织结构的缺点是（）

A:各事业部经营责任和权限明确，利润和经营状况紧密联系，使得企业不必耗费过多的精力对其进行监督。 B:各事业部可以根据实际情况专注于某一方面的经营活动，实现高度的专业化，而整体上，企业是一个包容万象的大型联合企业； C:容易造成组织机构重叠、管理人员膨胀、管理费用高等现象； D:由于各事业部具有较强的独立性，容易出现各事业部关注自身的利益而忽视企业整体利益的现象。

( )是事业部制结构的优点。

A:权利下放，有利于最高管理层集中精力于长远的、全局的发展战略 B:各事业部主管能自主处理各种日常工作 C:整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业 D:能将企业横向练习和纵向联系较好的结合起来 E:各事业部权责明确，物质利益与经营状况紧密挂钩

事业部制结构的不足在于( )。

A:管理人员增多，企业费用增加 B:容易造成组织机构重叠、管理人员膨胀的现象 C:部门责权不清，彼此之间易产生意见分歧，互相争名夺利，争功诿过，难以协调 D:各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益 E:缺乏专业划分工，不利于管理水平的提高

韩老板的经营策略 韩老四是D县东乡区苇塘村的农民。他祖辈一向以开小餐馆为生，直 至20世纪50年代初他父亲还一向在村里开小餐馆。那时他虽然还很 小，也在店里跑前跑后地跟着干。他家祖上搞出一门绝活，就是烧制 一 种酱卤的熟食，十分可口而又具特色，其中尤以卤鸭最为有名。 50年 代后实行社会主义改造，小餐馆搞了合作经营，他父亲不久去世了。 韩老四成了人民公社的社员，祖传绝技失传，人家也忘了他曾是这韩 家卤鸭的一代传人。 改革开放以后，他专门办起了一家“韩老四卤鸭店”。起初，虽然小 本经营，但却门庭若市。钱越赚越多，他先在邻村办分店，渐渐将分 店办到了省城，俨然成了连锁网络。于是韩老四成立了一家韩家卤食 公司，产品品种增加，连锁店扩大，甚至办起一家工厂，专门生产袋 装和罐头卤食。韩老四成了富甲一方的民营企业家，人们都称他为 “韩老板” 韩老板认为，公司创出牌子、经营成功的关键是靠韩家的独门绝技， 这包括原料选取、卤汁配方、烧烤工艺等全套技术。因此，持续这种 独特风味，既是公司的长期立足之本，也是公司对爱好其产品的顾客 所应负的职责。所以，他提出“质量第一，服务为本”的口号，高价 聘请品尝师把关，十分重视对企业中厨工、技师、采购员等与产品品 质密切相关工种的职工厂技术培训与考核。在扩充新产品及增设新的 连锁店上韩老板极为谨慎，实行宁缺毋滥方针，决不为盲目扩张规模 而损害产品质量与特色。 之后，经人引荐，港商李先生拜访了韩老板。李先生在香港经营多家 风味食品店与餐馆，近年还将业务扩展到广东好几个市、县，财力雄 厚，见多识广。李先生品尝过韩老板的传统美食后，赞不绝口，表现 出极大的热情与诚意，愿尽快投入资金与韩老板合资。对此，韩老板 也表现出不小的兴趣。在谈及合资后的打算时，李先生认为：韩家公 司目前所采用的传统式直线职能制结构，太落后于形势，应当改为按 不一样产品性质而划分的事业部制结构，以适应公司进一步发展的需 要。他还推荐韩老板借产品畅销、名气日盛的大好形势，不失时机地 向讲究口福的华南地区发展，进而向港、澳地区及东南亚华人众多的 国家拓展。他还劝韩老板，牌子既已打响，就不必僵守质量，应将重 点转到扩大规模上来，并应利用名牌优势，向牛肉、羊肉、豆制品乃 至饮料、酿酒等相关行业扩展。 对于李先生的想法，韩老板听后不以为然，面显愠色道：“我们韩家 产品，靠的就是传家独特风味吸引顾客，为顾客带给优质的服务。你 这种快速扩展的主张，显然有伤我店根本，违反我韩家传统经营道德， 万万不可行。”两人因看法分歧，引起了争辩，渐至唇枪舌剑吵闹起 来。最后，李先生大声叫道：“你真是个顽固不化的土包子，目光如 豆，放着眼前发大财的机会不利用，真是不可理喻 !”韩老板听后，脸 色铁青，拍案而起道：“人各有道，我韩某有我传家的规矩。有赚大 钱的法子你自我去赚好了。你走你的阳关道，我过我的独木桥”。说 罢叫声“送客”，转身走向内室。李先生悻悻然拂袖而去。 请根据以上状况，回答以下问题：

李先生推荐韩老板采取的事业部制结构的特点是：(　)

A:对有独立市场、独立利益的产品实行分权管理 B:各事业部独立核算、自负盈亏，成为利润中心 C:公司总部保留重要人事任免、预算审批及方针政策等重大问题决策权 D:以上三者都是