2013年1月，甲仓储公司与乙公司签订一份仓储保管合同。合同约定：由甲公司为乙公司储存保管大豆10万公斤，保管期限自2013年1月10日至11月10日，储存费用为8000元人民币，违约金为仓储费的10%，如果履行中发生争议在A仲裁机构通过仲裁方式解决。 　　合同签订后，甲公司即开始清理仓库，同年1月10日，乙公司把10万公斤大豆交付给甲公司保管，甲公司验货入库并向乙公司交付仓单。 　　同年11月10日，仓储期届满，甲公司通知乙公司提取仓储物，但乙公司未提取;2014年1月乙公司将仓单质押给丙公司。2014年2月甲公司再次催促乙公司提取仓储物，乙公司仍未提取。4月丙公司持乙公司质押的仓单向甲公司提货，在收货验收时发现大豆有霉变情况。 　　丙公司与甲公司产生纠纷，协商未果，拟采取法律手段解决。

甲公司对纠纷可采取的解决方式是( )。

A:向合同签订地有管辖权的法院起诉 B:向仲裁条款约定的仲裁机构申请仲裁 C:向甲公司仓库所在地有管辖权的法院起诉 D:向乙公司所在地有管辖权的法院起诉

争端解决的办法有（）。

A:监理工程师裁定 B:监理工程师批评教育争端双方 C:友好解决 D:仲裁 E:监理工程师要求一方妥协 F:监理工程师让争端双方各承担50%的责任

亲和图可以解决( )的问题。

A:必须要解决而又一时解决不了的 B:需要快速解决的 C:难以找出解决办法的 D:有充分的时间去慢慢调查分析的 E:比较复杂的

合同中约定的争议解决方式( )。

A:不明确，合同关于仲裁的约定不符合《仲裁法》的规定 B:不明确，如果双方采取仲裁方式解决纠纷，可以约定由×××仲裁委员会仲裁解决，要写清仲裁委员会的全称 C:明确，合同关于仲裁的约定符合《仲裁法》的规定 D:明确，合同中已明确指出了进行仲裁的仲裁委员会

合同中约定的争议解决方式( )。

A:明确，合同中已明确指出了进行仲裁的仲裁委员会 B:不明确，如果双方采取仲裁方式解决纠纷，可以约定由XXX仲裁委员会仲裁解决，要写清仲裁委员会的全称 C:明确，合同关于仲裁的约定符合《中华人民共和国仲裁法》的规定 D:不明确，合同关于仲裁的约定不符合《中华人民共和国仲裁法》的规定

解决消费争议的途径有（　）。

A:协商和解 B:调解解决 C:申诉解决 D:提起诉讼

问题的解决一般涉及(　)要素。

A:必要条件，目标，错误，解决办法 B:初始条件，目标，错误，解决方法 C:始条件，目标，障碍，解决方法 D:必要条件，目标，错误，解决方法

跟着顾客需要走——北辰购物中心经营案例及分析 “我们所要解决的问题是： 如何通过以适当的价格、 在适当的时间、 以适当的方式， 为 我们的顾客提供他们需要的商品和服务， 从而做到让股东、 员工、 供应商等其它利益相关者 满意。 问题的核心是如何在有效满足顾客需求的前提下获得最大的资本效益。 ”这是北辰购 物中心总经理刘铁林曾说过的话 在零售业面临日趋激烈的国内外竞争环境下， 北辰购物中心能够一枝独秀， 经营业绩连 年大幅度增长， 创下每平方米销售连续两年在全国大型百货商店中排名第一的佳绩。 为此我 们对北辰购物中心进行了深入的调查和分析。 最好的营销战略： 围绕顾客想 1.顾客是谁， 他们需要什么： 细致的顾客研究 要满足顾客的需要， 就要了解顾客是谁， 他们需要什么， 要做到这一点， 首先要做的是 对顾客的调查。北辰购物中心每年都要请专业的调查公司或自行组织进行一次大规模的顾客 调查， 再辅以不定期的小型专项调查。 调查的目的是掌握商圈内消费者的基本特点及主体消 费人群的消费水平、 结构、 倾向和购买行为特点， 在商品档次、 价格、 品牌选择倾向性以及 对购物中心在经营范围、 商品档次、 价格层次、 布局及服务上的期望。 北辰购物中心的顾客研究包括专题研究、 分段研究和分类研究， 而所有这些研究都围绕 着一个共同的中心： 顾客。 这些研究使决策人员时时掌握周边地区的消费群结构和消费行为 趋向。 此外， 北辰购物中心还不断进行业态与市场定位的研究， 以便形成稳定的顾客群体， 保证销售的旺盛势头。 2.超市+百货商场： 新的业态组合 关于亚运村及其周边地区消费者的收入水平， 过去曾经有一个误区， 认为这里是所谓“富 豪”区， 是高收入群体聚集区。 而北辰购物中心的调查显示， 事实并非如此。 由于亚运村附 近的居民有相当大一部分是国有大中型企业职工和国家机关、 科研院所干部， 所以消费者群 体的平均货币收入只属中等偏上水平。根据这种调查结论， 北辰购物中心明确了以中档为主， 兼顾两头的经营思路， 即采取 2： 7： 1 的高、 中、 低档商品结构比例。 根据市场研究的结果， 北辰购物中心创造性地将超市与百货商场两种业态进行了有机组 合。 这种业态的组合定位， 起到了互相促进、 连带消费的互补作用。 超市的销售额占到全店 销售收入的 30％以上， 并且为购物中心其它部门吸引了大量客流（据有关资料， 比北辰购物 中心略晚， 日本也出现了这种业态）。 3.南客北调： 全新的商圈概念 在传统零售理论中， 几乎都依据距离把商圈定义为一个个同心圆， 包括核心商圈、 二级 商圈、三级商圈， 并且简单地以距离和人口来计算两家商店或两个购物区域对顾客的吸引力。 北辰购物中心创造性地把顾客到北辰购物中心的交通方便与否作为商圈划分的依据。调查发 现， 顾客到一家便利店所能忍受的最长时间是 5 分钟， 到一家超级市场所能忍受的时间是 20 分钟， 而到一家大型百货商店所能忍受的时间是 30 分钟到 43 分钟。 于是， 他们根据交 通状况， 确立了东至小营， 西至学院路， 北至立水桥， 南至北三环的区域作为自己的核心商 圈。 清盘命运， 并为该集团在全球航运业市场重建其地位提供了一个机会。 自此， 东方海外实业着力整顿资产， 不断出售非核心业务及投资， 包括英国富纳西斯股权、 __际货柜码头２ ０ ％股权， 以及多宗以亿元计资产， 套现２ ０ 余亿港元资金， 以改善财 务状况并集中经营货柜运输业务。 八十年代后期， 世界航运业开始复苏， 东方海外实业的盈 利能力开始好转， 先后于１ ９ ８ ９ 年１ ２ 月及１ ９ ９ ０ 年３ 月向债权人购回票据及部分优先 股。 １ ９ ９ ２ 年５ 月， 东方海外实业在董建华的苦心经营下终于拥有终止债务的实力， 于是 宣布再次重组计划， 将东方海外实业的票据、 优先股和普通股全部转换为东方海外国际的票 据、 优先股（亦可换取现金） 及普通股、 霍英东注入的１ 亿美元亦转换为东方海外国际的可 赎回优先股及可换股可赎回优先股。同年７ 月， 东方海外国际取代东方海外实业在香港上市， 成为董氏集团的上市旗舰。 １ ９ ９ ３ 年， 即重组后的第七个年头， 东方海外国际开始取得较稳定的盈利并首次恢复派息， 董氏家族对东方海外的控制权也重新上升到５ ０ ％以上。 １ ９ ９ ４ 年， 东方海外股价大幅度 升６ ６ .９ ４ ％， 升幅居香港股市十大升幅上市公司的榜首， 其时， 东方海外的借贷仍约有 ３ ８ 亿港元， 但流动投资组合约达３ ０ 亿港元， 财务状况已大为改善， 业务已重上轨道， 其 掌舵人董建华经多年艰苦奋斗， 至此可说是苦尽甘来。 根据以上案例， 回答问题。

从东方国际所遇到的问题和问题的解决过程中可以看出， 这个问题的解决遵循了一套 系统的方法， 这种方法步骤包括（ ）。

A:查明问题 B:寻求解决方案 C:做出决策 D:执行和评估 E:对方案进行修改

K公司是一家制造企业,公司老总王先生决心依靠项目团队进行产品开发。项目团队由. 各部门主管构成，包括制造部主管甲,生产技术部主管乙，品质部主管丙,项目经理为业务部主 管丁。 原来制定的计划是在一 一个月内完成产品开发,结果四个月过去了,产品开发的样品却第9 次被客户退回。该产品对公司的未来发展具有很重要的意义,所以王总非常焦急。 第一次送样被退回的原因是品质不良,后来两次是因为对品质要求不太了解,最近这几次 则是由于产品确实很难达到客户的标准,客户的要求近乎完美。从某种程度上来说这项产品 是追求极限。所以对于进度严重耽误的现象王总并没有责怪项目团队中的任何人。 项目团队中,甲对企业有很深的感情,每次都非常投人地制作样品,但每次都因为种种技 术条件达不到而制作失败,他也自己去寻找方法来改进但是收效甚微。而且下一次送样在即， 他却实在抽不出人力来制作样品。乙因为部门人员不齐,不愿管理技术支持方面的事,在完成 了工具制模后,样品的制作便不闻不问。本来样品的制作应该由乙部门主导完成,但他连一个: 人都不愿意出。丙部门内有品质工程师,前几次丙和部门内的品质工程师都会在现场跟踪产 品质量,后来他推托说有很多事情,叫甲把东西送到品质部检验即可。丁作为项目经理,主导 每次去客户处送样、样品制作、问题点的分析和解决、项目进度的控制、例会的召开等,甚至生 产线缺人时他自己也去顶上。但由于其他人都是主管,他觉得很难进行监督和控制。他感到 很苦恼,不知道何时才能把合格的产品制造出来。他想将工作进行更好地分配,但他不知道该 怎么做?

如果你是王总,要解决目前的问题,合适的做法是()。

A:与项目组成员进行沟通,帮助解决他们遇到的问题 B:撤销丁的项目经理职务 C:开除项目组中的乙、丙 D:裁撤项目经理的岗位