某咨询公司是一家以战略咨询为主要业务的公司，已有9年的发展历史。公司形成了强调冒险与革新的组织文化，提升了公司的核心竞争力。公司一直重视员工的培养，注重从各种年龄和经验层次的员工中选拔人才。公司的薪酬制度强调以员工绩效水平为依据，对工作出色的员工提供高额奖金和较大的工作自由度，因而员工的敬业度很高。目前，公司有员工32人，通常以小组为单位进行工作。公司把管理决策权下放到员工手中，也没有设置严格的部门界限。由于最近获得一笔很大的海外投资，公司着手开始组织变革，计划在未来半年内实施大规模扩张计划，针对不同行业组建专业咨询小组，以便为客户提供更加专业的服务。同时，公司计划成立独立的客户关系部门，加强客户的拓展和维护工作。

该咨询公司计划进行的组织变革方法属于( )。

A:以人员为中心的变革 B:以结构为中心的变革 C:以技术为中心的变革 D:以文化为中心的变革

哪些是成功变革的步骤（ ）

A:设计愿景和战略 B:传播变革愿景 C:授权 D:实施变革

由于经济形势不好， 2002 年麦当劳公司第三季的利润比去年同期下降 11%， 是 过去 8 个季度里的第 7 次下降。 麦当劳的更大危机来自内部， 顾客不断抱怨快 餐店卫生状况不佳， 员工的服务态度粗暴， 所提供的食品缺乏口味， 而且品种 稀少。 2003 年初， 面对这种困境， 坎塔卢波推出了麦当劳宣言， 也叫“胜利计划”。 其目的十分明确: 为顾客提供更好、 更快和更佳就餐环境的服务。 对前任格林 伯格留下的各种“烂摊子” 予以大刀阔斧的改革。 叫停了格林伯格颇为得意的 一项名为“创新计划” 的工程， 同时搁置了格林伯格另一项大胆的实验： 正式 就餐。 这种变革有支持者， 也有反对者， 坎塔卢波在处理复杂问题时， 善于坚 持自己强有力的主张。 通过缩短服务时间， 发起声势浩大的新品牌宣传: “我就喜欢” 等措施使麦当 劳迅速恢复了活力。 2004 年上半年， 麦当劳再次增长 13%， 达 91 亿美元， 纯 利润额更是比上年同一时期增长 38%， 达 11 亿美元。 随着利润的增长， 大家慢 慢接受了这样的改变。 根据以上案例， 回答以下各题。

麦当劳的这次变革属于(　) 变革。

A:激进式 B:无阻碍式 C:渐进式 D:内部原因引发式

按照变革规模的大小， 变革目标可表现为愿景和目 的， 相对于愿景， 目的(　)。

A:是直接的、 鼓舞人心的 B:能迅速地呈现出变革成功后的完美景象 C:具有可测量的、 概括的等特点 D:是对变革结果更为具体的说明

关于变革， 说法正确的是(　)。

A:只要变革就能够提高团队的士气 B:公 司 只 要进行变革， 就能 从中 获得利 益 C:变革总 是有害的 D:变革必须有合理的理由、 明确的目的， 并以正确的方式进行， 才能获得成功

杜邦公司是世界上最大的化学公司,成立至今已走过近200年的历程。这200年中,企业 的组织机构历经变革,其中又以19世纪60年代的一次最为重要。 19世纪60年代初,杜邦公司接二连三地遇到难题:过去许多产品的专利权纷纷期满;在. 市场上受到日益增多的竞争者的挑战,道氏化学、孟山都、美国人造丝、联合碳化物以及一些大 的石油化工公司相继成了它的劲敌。1960 至1972年,在美国消费物价指数上升4%、批发物 价指数.上升25%的情况下,杜邦公司的平均价格却降低了24%,使它在竞争中蒙受重大损失。 1962年,公司的第十一任总经理科普兰上任,他被称为危机时代的起跑者。上任没有几 年,科普兰就把，总经理一职让给了非杜邦家族的马可,这在杜邦公司是史无前例的,财务委员 会议长也由别人担任,自己专任董事长一职，从而形成了一个“三头马车式”的体制。1971 年， 他又让出了董事长的职务。 这一变革,看似没有对组织架构进行任何调整,意义却非同小可。杜邦公司是美国典型的 家族公司,公司内部几乎有一条不成文的“法律”--非 杜邦家族的人不能担任任何高层管理 职务,甚至实行同族通婚,以防家族财产外溢。 科普兰大刀阔斧的改革,彻底改变了原先狭隘的“家族理念”与用人体制方面的思维定势， 大胆使用并授权于“外人”。事实也证明,19世纪63年代后杜邦公司的几次成功,都与新的用 人体制密切相关。

组织的变革一般包括六个环节,下面不属于这些环节的选项是( )。

A:确定变革目标 B:分析变革可行性 C:贏得支持与参与 D:分析影响力量

老杨本是杨家村的一位普通农民,但他有一种祖传绝招一烹制一种美味绝伦的糯米甜 品一杨家八宝饭。上世纪80年代，改革之风吹来,老杨丢下锄把,在村里办起了“杨家店”， 他做的八宝饭不但味道鲜美,而且价格合理,因此生意十分兴隆,老杨很快就赚到了自己的“第 一桶金”。于是老杨开始到邻村去开分店,后来甚至把分店开到了县城乃至省城去了。1987 年,老杨在本村办起了杨氏糯米美食厂,经管450多名职工和分布很广的甜品小店,并开始生 产“老饕”牌袋装和罐装系列糯米食品。由于其独特风味和优质质量,牌子很快打响，产品十分 畅销，出现了供不应求之势。 但老杨似乎并未打算利用这个大好形势去扩大纵深,他坚持就凭“杨家一绝”这种传统产 品来求发展，服务的目标对象也定位在“老”主顾上。这个厂的产品一直很少有什么改变,品种 也不多。 不久前,老杨的表哥回村探亲。他聪明能干、有文化、敢冒险,80年代初便只身到深圳闯 天下，靠两头奶牛起家，如今已是千万元户了。他对老杨美食厂的发展称赞一番,还表示想投 资入伙。但是,他指出老杨的观点太迁腐保守,不敢开拓。老杨的表哥认为，目前产品供不应. 求,消费者热情高涨;而且企业品牌已创出,不必僵守原有标准,应当大力扩充品种与产量，向 省外甚至海外扩展。他建议改善这个厂的结构,按不同产品系列来划分部门,才好适应大发展 的新形势,千万别坐失良机。但老杨认为扩大市场后就会影响产品的质量,会砸了自己的招 牌，他对这些建议不但听不进去,还十分反感。两人话不投机，语句越来越激烈，最后不欢而 散。厂里的干部和职工对此事反应不一，有人说老杨有原则性;有人则认为他认死理,顽 固不化。

结合上面的案例，下列有关变革的理解有误的是()。

A:变革不仅仅发生在技术方面,还会涉及观念和管理方面 B:来自企业外部的变革看起来与企业无关,但如果不重视,也会给自己的企业带来毁灭性的后果 C:工作和生活总是充满变革,变革无处不在,且个个有益,管理者不应墨守成规 D:人们在被动接受变革时总会有所抵触，而且克服这种抵触情绪需要时间

变革的目的(　)。

A:具有可测量的、 概括的等特点 B:能迅速地呈现出变革成功后的完美景象 C:是对变革结果更为具体的说明 D:是直接的、 鼓舞人心的

案例 4： 由于经济形势不好， 2002 年麦当劳公司第三季的利润比去年同期下降 11%， 是过去 8 个季度里的第 7 次下降。 麦当劳的更大危机来自内部， 顾客不断抱怨快 餐店卫生状况不佳， 员工的服务态度粗暴， 所提供的食品缺乏口味， 而且品种稀少。 2003 年初， 面对这种困境， 坎塔卢波推出了麦当劳宣言， 也叫“胜利计划”。 其目的十分明确:为顾客提供更好、 更快和更佳就餐环境的服务。 对前任格林 伯格留下的各种“烂摊子” 予以大刀阔斧的改革。 叫停了格林伯格颇为得意的一项名为“创新计划” 的工程， 同时搁置了格林伯格另一项大胆的实验： 正式就餐。 这种变革有支持者， 也有反对者， 坎塔卢波在处理复杂问题时， 善于坚持自己强有力的主张。 通过缩短服务时间， 发起声势浩大的新品牌宣传:“我就喜欢” 等措施使麦当劳迅速恢复了活力。 2004 年上半年， 麦当劳再次增长 13%， 达 91 亿美元， 纯利 润额更是比上年同一时期增长 38%， 达 11 亿美元。 随着利润的增长， 大家慢慢接受了这样的改变。 根据以上案例， 回答以下各题。

麦当劳的这次变革属于(　) 变革。

A:激进式 B:无阻碍式 C:渐进式 D:内部原因引发式

何先生是一家公司的老总，他的公司近年来在组织机构方面进行了很大的变革，变革的 主要措施有 1,逐步推行事业部制。为了适应快速多变的市场需要，提高企业的应变能力、竞争能 力与管理效率，下属员工建议在公司里推行事业部制，何先生和公司管理层经过精心研究和 策划，做出了先实行模拟事业部制，而后实行独立事业部制的决定，将厂部的八个职能部门 重新合并成八部一室，压缩分流50多名处室人员。在变革的过程中，何先生让员工积极参 与，让每个员工了解变革的具体计划，并要求他们及时反馈。最终该公司成功推行了事业部 制。 2,改革科研体制。2001年以前，该公司将研究所集中于总厂，负责全厂的技术开发， 由于科研人员远离市场，缺乏市场意识，新产品开发的速度与品种均跟不上市场需求的变化， 不能及时满足消费者的需求。针对这一矛盾，何先生果断做出了把科技人员推向市场的决策， 即解散远离市场的集中式新产品开发研究所，而将其转移到相关的经营分厂。这一措施取得 了很好的效果，消除了科研与生产、销售脱节的弊端，产品开发中的不合理费用也得以减少。 同时，由于信息技术的进步和全球化的发展趋势，何先生为公司引进了一套国际最先进的生 产设备。 根据以上案例，回答以下各题。

在改革科研体制时，该公司的变革属于（）变革。

A:平稳式 B:混合式 C:渐进式 D:激进式